Educação e sociedade

A escola na sociedade

Por Eugen Pfister

Da pré-história até meados do século XX aprendíamos em casa e no local de trabalho praticamente tudo o que era necessário para sobreviver. Com a crescente complexidade social e organizacional surgida no início do século XX, a escola se consagrou como a instituição melhor equipada para preparar as futuras gerações para a vida, para o trabalho e para lidar com as contínuas mudanças sociais, econômicas, tecnológicas e culturais.

Por isso, a educação atual não pode se ocupar apenas em ensinar conteúdos escolares tradicionais, mas também deve desenvolver a habilidade do aluno em aprender a aprender com as inúmeras experiências cotidianas que ocorrem fora dos muros da escola.

O futuro já aconteceu e vivemos em uma sociedade em que o cérebro, a informação e o conhecimento se tornaram a principal fonte de poder, riqueza e produtividade. Isso obriga que o processo de aprendizagem dure o ciclo inteiro de uma existência.

Todas as transformações apontadas são responsáveis pela forte pressão social a favor da expansão e melhoria do sistema de ensino.

O desafio é enorme, pois, além de repensar a escola tradicional urge redefinir pelo que ela deve responsabilizar-se. Não é possível imaginar que, no atual contexto, o sistema de ensino continue sendo avaliado apenas pelas notas obtidas pelos alunos nas provas e pelos títulos acumulados pelos professores.

Um novo sistema de avaliação terá que demonstrar como a escola contribui para que o ex-aluno tenha sucesso na sua carreira, trabalho e convívio social. 

Obviamente, a escola não tem como obrigar o aluno a aplicar o conhecimento adquirido. A sua responsabilidade é semelhante à do médico de quem se espera que prescreva o tratamento correto para os males do paciente. O resto é com o indivíduo necessitado.

Questões

Quais são os principais obstáculos para uma escola efetivamente sintonizada com as diferentes necessidades e realidades sociais?

A qualidade do nosso sistema escolar não é homogênea. Mesmo assim, você tem exemplos de aplicações de mudanças discutidas no texto?

 

 

 

 

 

 

Gestão e Cultura

Gestão da Cultura Organizacional

Eugen Pfister 

“O empowerment não é parte da nossa cultura!” “Aqui o trabalho de equipe não é valorizado!” A cultura não isso, não aquilo e muito pelo contrário. O problema é que poucos se dão conta que a cultura é uma grande abstração

Posto de outra forma: a cultura está em nós ou fora de nós? Tanto dentro ou fora. Ela deve estar em algum lugar, deve se manifestar de alguma forma. Se não estamos debatendo o quê com quem e para que?

Desconfio que a ladinha “aqui é diferente” está, muitas vezes, a serviço de causas menores. Afinal, é mais seguro culpar a cultura que o superior imediato ou a alta administração pelos problemas organizacionais.

Já bati de frente com essa questão em trabalhos de consultoria, coaching e treinamento. Ironia do destino, contratado para orientar mudanças ou aperfeiçoar estilos e práticas gerenciais, fui logo advertido que isso não seria possível por que a cultura...

Se o CEO, a alta e média gerência e empregados não são agentes de mudanças e sim pacientes de uma cultura virtuosa ou perversa, o problema passa a ser onde encontrar a Cultura para trocar ideias.

Então. Será que entendi direto? Em nome ou por causa da cultura organizacional queremos mudanças desde que tudo fique como antes.

Já solicitei que convidassem a Sra. Cultura para resolver as questões que requeriam atenção imediata. Reação do público: silêncio, desconforto, risos ou uma mal contida censura a este consultor que vos escreve.

Meu entendimento e prática profissional recomenda que no lugar de mudar a cultura é preciso mudar os hábitos mentais e comportamentos das pessoas. Não adianta baixar decretos, fazer exortações morais ou treinamentos, mesmo que os consultores sejam antropólogos, sociólogos ou psicólogos. Quando muito estaremos expostos a formas distintas de conceituar a cultura, só que, erudição e a semântica não movem moinhos, organizações e pessoas.

Objetivamente. A cultura é criada, mantida ou modificada pelas pessoas. Ela é parte da rotina de trabalho tanto quanto dos procedimentos voltados para a qualidade total, produtividade, tomada de decisões ou redução de custos. A cultura representa a forma habitual de um grupo social pensar, sentir e comportar-se na busca da realização de metas e interesses comuns. Ela não é um adendo, uma nuvem que paira sobre as nossas cabeças, e sim o quê e como agimos no dia a dia. 

Para administrá-la contamos com as mesmas ferramentas gerenciais destinadas a assegurar que as coisas aconteçam: objetivos, comunicação, follow-up, reconhecimento psicológico (feedback positivo), recompensas materiais e sociais (status, poder, promoção) e consequências negativas (advertência, preterição nos casos de aumento salarial por mérito ou demissão).

A cultura não manda nem desmanda e sim o CEO, a diretoria executiva, a alta gerência, seu chefe e você. Quem cria, mantêm, aperfeiçoa ou se esconde atrás da cultura organizacional para evitar o ônus de responsabilizar-se pelas mudanças somos nós e ninguém mais.

Assim da próxima vez que estiver envolvido em uma discussão sobre cultura experimente substituir esse conceito pelo conceito de comportamento e vejam o que acontece.

 

Ética, política e vida cotidiana

Os políticos mentem mais que os eleitores?

Por Eugen Pfister

Os políticos, como todos os infratores de outras profissões e atividades, jogam dados com a sorte (não serei pego) e com a impunidade (não serei condenado).

Será que eles mentem mais que o cidadão comum ou de outras categorias profissionais? A opinião pública e a mídia parecem dizer que sim. Pode ser? Agora, certeza mesmo, só tenho em relação a três coisas.

Uma: o famoso personagem Dr. House está certo: tudo mundo mente.

Outra: a mentira ignora raça, sexo, idade, profissão e outras condições sociais e econômicas.

A última: a mentira praticada por um grupo organizado (empresas, instituições públicas e sociais e partidos políticos) causam maiores danos à sociedade que mentiras cometidas individualmente.

Portanto, o que torna a mentira política particularmente grave é a frequência e as consequências negativas para o regime democrático, a economia e a sociedade. Então, por que isso acontece?

As hipóteses que seguem são frutos de uma reflexão pessoal inspirada na eleição municipal recém-encerrada.

O Efeito Grande Irmão. Em maior ou menor grau os eleitores esperam que o Estado venha em seu socorro e em socorro dos mais necessitados. Nessa via transitam frases como “rouba mais faz”, portanto, sejamos tolerantes, pois ruim com eles, pior sem eles.

O Efeito Ignorância. A complexidade da sociedade moderna cria enormes bolsões de ignorância que atingem políticos e eleitores, incluindo os portadores de diploma superior. No fundo dispomos de mais informação que de conhecimento. Portanto, apostar na ignorância, prometer mundos e fundos aos eleitores sem detalhar a disponibilidade de recursos será contestado por poucas vozes roucas.

A Aversão à Dura Realidade. Um político comedido nas propostas que declare realisticamente que é impossível atender a todas as demandas terá dificuldades em ser eleito.

O Efeito do Déficit Afetivo. Os políticos costumam dar a impressão de serem autoconfiantes, agressivos e autossuficientes. Mas agem como indivíduos que apresentam uma necessidade imperiosa de agradar e serem agradados. A dependência de votos facilita esse processo.

O Efeito Puxa Saco. Figuras poderosas (na política e fora dela) atraem especialistas em massagear egos, distorcer as noticiais e convencer o chefe que ele está sempre certo. Cercado de aduladores, os políticos acabam acreditando nas mentiras que ouvem.

O Efeito Goebbels. A mentira sistemática, conforme preconizava o ministro da Propaganda de Hitler, repetida à exaustão e por um longo período de tempo tende a ser vista como verdade por políticos e eleitores. É comum na política que a versão substitua os fatos.

O Efeito Ideologia. Políticos e partidos raciocinam em termos de princípios e valores que justificam as suas ações, mesmo as mais controversas. A compra de votos passa pela crença que isso está sendo feito em nome de uma causa nobre: promover o bem estar comum, aprovar leis sociais, segurança nacional, etc.

O Efeito Impunidade. A permissividade da sociedade e dos órgãos fiscalizadores e tolerância na aplicação das leis, no lugar de coibir as más práticas, acabam incentivando a persistência no erro, dada a certeza de que não haverá punição.

A questão não é determinar se na política mente-se mais ou menos que em outras esferas da vida pública privada. O que interessa é que na medida em que ela se torna um procedimento organizado, ela deixa de ser um problema individual e se constitui em um problema social.

Portanto, a tolerância frente a essa prática faz com que todos condenem teoricamente o atual estado de coisas, as partes interessadas e afetadas (eleito e eleitor) se posicionam, na prática, do lado do problema e não da solução.

Uma posição de tolerância zero embasada em ações concretas e congruentes é um bom começo para mudar as regras viciados desse jogo.

 

 

 

Autogerenciamento

Otimistas, pessimistas ou realistas?

Por Eugen Pfister

 

Quando indagamos se um copo com 50% de água está meio cheio ou meio vazio estamos lidando com uma metáfora da qual se extrai uma conclusão conveniente, fácil e, ao mesmo tempo, equivocada.  É comum, por exemplo, afirmar que a percepção - meio cheio ou meio vazio - reflete uma visão de mundo otimista ou pessimista.

Hum! Opinião dispensa provas, e assim vale tanto quanto pesa.  Mas quanto pesa uma opinião? Quer dizer, se eu “apagasse” metade das opiniões que armazeno no cérebro, quantos quilos ou gramas perderia?

A experiência humana prova que é mais sábio e produtivo ser otimista e pessimista ao mesmo tempo do que ter que escolher entre uma ou outra posição.

Procure imaginar como seria a mente dos nossos remotos ancestrais habitando um mundo ameaçador, hostil; uma espécie frágil com um destino incerto. Vivendo da coleta e da caça, corriam diariamente o perigo de tornarem-se a própria caça.

É razoável supor que sobravam razões para serem pessimistas.

Contudo, nessas circunstâncias, o pessimismo tinha o lado útil para a sobrevivência da espécie: cautela, andar em bandos armados de paus e pedras, recolher-se a uma caverna a noite, etc.

Tudo isso sugere que o copo estava cheio: metade com pessimismo e a outra metade com otimismo. Um fenômeno que a mente cartesiana do “ou isso ou aquilo” não conseguem enxergar e processar.

Um dos passos para superar a dicotomia é lembrar a distinção entre ser corajoso e ser temerário proposta por Aristóteles. O primeiro não ignora o perigo, o segundo o ignora por completo. O primeiro lida com o seus receios, ou seja, corre riscos calculados. Já o temerário se atira na piscina do trampolim mais alto para depois verificar se ela tinha água.

O dramaturgo Bernard Shaw provavelmente discorda da linha de raciocínio adotada neste texto. Para ele, pessoas razoáveis se adaptam ao mundo, enquanto as pessoas não razoáveis procuram que o mundo se adapte a elas, gerando assim o progresso humano. Será?

Retoricamente, o argumento é perfeito e não deixa de contar parte da verdade. Só não conta toda a verdade, uma vez que indivíduos sensatos e criativos também ajudam a transformar o mundo e, às vezes, a salvá-lo dos revolucionários tresloucados.

O célebre discurso em que Wiston Churchill predisse que os ingleses sobreviveriam ao bombardeio nazista e derrotariam o inimigo, só que à custa de “sangue, suor e lágrimas”, foi ao mesmo tempo pessimista, otimista e realista. Reconheceu a dura realidade do poderio alemão, porém, não subestimou capacidade de resistência dos ingleses, a eficiência de suas forças armadas e da tecnologia bélica. Injetou ânimo na população e moveu céu e terra para preparar o país para uma longa e cruel guerra.

Sim, estamos sendo bombardeados. Sim, os alemães avançam vitoriosamente sobre a Europa ocidental e do leste. Sim, eles possuem uma máquina de guerra disciplinada, mortífera e estão armados até os dentes. Mas, todavia, porém e, contudo, venceremos, e eis o meu plano...

Desafios são superados com emoção e razão, determinação, cálculo, inteligência e não com bravatas. Vencer é uma possibilidade. O final depende de nossas condutas, de planos eficientes e recursos apropriados, além de uma mãozinha amiga das circunstâncias e do destino.

Talvez a grande lição nesta história seja que para vencer é conveniente pensar em tudo o que pode dar errado com os nossos planos, mas, uma vez decidido, sejamos otimistas na ação.

Questão

A ideia de ser pessimista na hora de planejar, esforçando-se para prever tudo o que dar errado, porém, sendo otimista e determinado ao agir, lhe parece realista?

 

 

 

Ética e autoajuda

Ética com os pés no chão (3/3)

 Por Eugen Pfister

 

“Pode haver no mundo coisa mais prática do que aprender a viver do melhor modo possível?” A afirmação disfarçada sob a forma de pergunta capta a força oculta que move os personagens do romance O Fio da Navalha de Somerset Maugham: encontrar respostas para o sentido da vida, mesmo que aos trancos e barrancos.

É disso, justamente, de que se ocupa a Ética: como viver da melhor forma possível consigo e com os outros. Nesse sentido a ética é uma ferramenta de autoajuda como de cidadania e humanismo; uma disciplina prática de cunho existencial e social, não um decálogo de mandamentos e interdições.

Quando o assunto é a vida, as pessoas reagem de forma distinta. Uns acreditam que a conhecem o suficiente e se aventuram a dar conselhos a torto e direito. Outros têm dúvidas sobre o significado de viver eticamente no mundo moderno e evitam palpitar na vida alheia. E, por último, há uma minoria que acredita que a vida não cabe numa fórmula única, existindo outras formas legítimas de se viver.

Simpatizo com os últimos. Procuro não colocar o carro das respostas antes do boi das questões. Não é sensato imaginar que possuímos uma resposta inteligente antes de conhecer a situação concreta. Este é o maior defeito da ética doutrinária: reivindicar a existência de um gabarito moral antes das questões terem sido colocadas sobre a mesa.

Evite essa armadilha visualizando a Ética como um método de análise de problemas e situações que busca promover valores e interesses comuns.¹ Ou seja, antes de condenar ou  absolver, examine as questões concretas, identifique os problemas reais  e potenciais, coteje as soluções possíveis, avalie as restrições e, aí sim, defina um curso de ação que otimize os benefícios para as partes direta ou indiretamente envolvidas.

O moralista, por exemplo, condena o ato de mentir e ponto final! Será? Uma coisa é mentir para tirar vantagem ou prejudicar outrem. Outra coisa é mentir para salvar a própria pele ou a pele da família. Se eu disser a um assaltante que não tenho família para poupá-la, estarei agredindo a moral e os bons costumes?

Da perspectiva ética e do bom senso, a resposta é não!

O conceito mentira é fixo e condenável. Porém, a vida é mais complicada a ponto de chegarmos a admitir que quem mente nem sempre está mentindo.

Bem, que tal menos abstração e mais fatos, mais vida e realidade e menos conjecturas? Não chegaria a ponto de defender que os fins justificam os meios, porém, defendo que a escolha inteligente é aquela que induz à ação que gera consequências positivas para o maior número de pessoas, ou minimiza os danos para as pessoas direta e indiretamente envolvidas.

Sim, caro leitor, a Ética exige sabedoria existencial que, por sua vez, exige resultados palpáveis no lugar da retórica. Ser ético é ser capaz de atingir os objetivos próprios e compartilhados.

Contudo, ética se faz com os pés no chão e com o entendimento de que na vida real há santos, pecadores e pessoas que fazem o melhor que podem, apesar dos deslizes que venham a cometer.

Ao referir-se à ética e responsabilidade, Peter Drucker citou o juramento do médico grego Hipócrates: “Primum non nocere – Em primeiro lugar não provocar danos conscientemente”.² Afinal, acrescenta Drucker, nenhum profissional, seja médico, advogado ou administrador, pode prometer que nunca se equivocará. “Tudo o que ele pode fazer é tentar”.³

O fato é que a resposta nem sempre está no manual onde tudo é perfeito e funciona como um relógio e, sim, dentro da nossa vida, vivida em todas as suas nuances e contradições.

 

Notas

1.      Ver, Pfister, Eugen, Ética: pense duas vezes antes de agir, 2012.

http://ovelholobo.blogspot.com.br/2012/04/negocios-efilosofia-etica-penseduas.html

2.      Drucker, Peter F, Gestão com Joseph A. Maciarelli; Rio de Janeiro, Agir, 210,  pg. 331.

3.      Idem.

O segredo de uma organização que aprende e faz acontecer

 

Eugen Pfister

 

 

O forte aquecimento da economia nos últimos anos emitiu um sinal de alerta para a sociedade, governo e organizações sobre a escassez da mão de obra, agravada pela lentidão e problemas de adequação do processo de formação profissional no país.

O apagão da mão de obra envolveu funções de alta a baixa qualificação: executivos, gerentes, cientistas, engenheiros, pilotos, pessoal administrativo e técnico, mestres de obra, pedreiros, armadores, auxiliares de padeiro etc.

O “apagão” foi um evento situacional (economia aquecida) cujo mérito foi expor o problema estrutural de baixo desempenho, altos custos e ciclos longos de formação do sistema educacional público, privado e organizacional.

A crise desencadeou uma situação de caça a talentos entre as empresas. Uma estratégia compreensível, porém insustentável a médio e longo prazo, pois ela acirra a guerra, onera a folha de pagamento, inflaciona os salários, encarece produtos e serviços. Atingindo este estágio, todos perdem.

Sem atacar as causas estruturais do baixo desempenho do sistema pedagógico, logo alguém terá a brilhante ideia de pendurar um crachá no pescoço do novo gerente – “em treinamento" – prática comum em estabelecimentos de varejo, e torcer para que os clientes não reclamem da qualidade do atendimento.

Hoje, sociedade e organização estão frente à necessidade de reinventar a capacitação profissional. E foi isso que fez a ASYST International + RHEALEZA, multinacional brasileira focada em serviços de TI. Não contente em manter a cabeça acima do nível da água e respirar, decidiu inovar,  acelerando a curva de aprendizagem dos novos gestores. Isso, num cenário externo de escassez profissional e interno de forte pressão, estresse e sobrecarga de trabalho.

Coube-me desenvolver um método que formou, entre 2010 e 2012, 175 gestores, assegurando melhorias imediatas do desempenho dos mesmos no local de trabalho.

A revolução necessária na educação hoje é menos uma questão de prover novos conhecimentos e mais de adotar novos métodos de ensino, aprendizagem e mensuração da eficácia do sistema. Um método que permita fazer mais com menos. Mais aprendizagem e resultados e menos tempo e custos. Qualquer semelhança com os sistemas focados na melhoria da produtividade não é mera coincidência.

Desse esforço nasceu um programa de desenvolvimento de gestores de diferentes níveis, composto por seis módulos de seis horas em que o treinando passa um dia por mês na sala de aula e nos demais se dedica a aplicar os ensinamentos no local de trabalho.

De forma resumida, o método adotado enfatiza:

 

·        O produto final (gestores de alto desempenho), sendo o treinamento um meio e não o fim.

 

·        O comprometimento organizacional que, no caso da ASYST+RHEALEZA, se materializou pela participação ativa de três níveis hierárquicos acima dos treinandos: sócios-diretores/vice-presidentes, diretores e gerentes operacionais na fase de planejamento e de treinamento em sala de aula.

 

·        A aprendizagem como processo estendido da sala de aula (teoria) ao local de trabalho (prática) em contraposição ao treinamento enquanto atividade isolada do mundo real.

 

·        Conceitos e práticas gerenciais enxutas, testadas e eficazes, eliminando  modismos e redundâncias que atrapalham a assimilação e aplicabilidade das teorias.

 

·        Relevância total do conteúdo didático em relação às exigências de desempenho, objetivos e rotinas de trabalho do treinando.

 

·        Apresentação de 80% dos conceitos e ferramentas gerenciais já no primeiro módulo.

 

·        O trabalho de equipe: todos os superiores dos treinandos atuando na sala de aula e no processo de transferência da aprendizagem e avaliação dos resultados no trabalho.

 

·        A responsabilidade do treinando em relação a sua aprendizagem, aplicando e aperfeiçoando os ensinamentos no local de trabalho.

E, dadas as condições acima...

 

·        A mensurabilidade dos resultados é aferida pelo desempenho do treinando no exercício das responsabilidades gerenciais.

O sucesso da estratégia adotada nas condições restritivas expostas foi testado, aprovado e institucionalizado como paradigma da empresa na capacitação de gerentes e outros profissionais.

Aprendemos que o treinamento só se transforma em uma ferramenta estratégica e de resultados quando reunimos cinco elementos:

1. Senso de missão (o que devemos fazer para vencer);

2. Objetivos mensuráveis;

3. Um plano de ação;

4. O compromisso do treinando e do superior com a melhoria do desempenho;

5. Disciplina na execução e aperfeiçoamento contínuo do plano.

 

Em síntese: uma organização aprendiz é, ao mesmo tempo, uma organização que desempenha.

Publicado originalmente no Portal HSM (06/09/2012)

 

 

 

 

 

Sêneca (62 d.C.)1 e a Sucessão Gerencial (2012)

Filosofia e liderança

Por Eugen Pfister

Em carta ao jovem  Lucílio, Sêneca (4 a.C – 65 d.C) faz uma digressão sobre a melhor forma de escolher um amigo. Ele critica o mau costume de conceder a amizade e depois avaliar se a pessoa é merecedora da nossa confiança. ²

“Invertemos a ordem”, registra Sêneca. Pergunto: quantas vezes não agimos assim? O correto seria a amizade baseada no convívio e não na empolgação causada pelo amor à primeira vista.

Relendo essa passagem pensei na prática organizacional de promover pessoas, depois treiná-las e, finalmente, alguns meses após aferir se acertamos na escolha.

Não é a toa que nos últimos trinta anos continuo ouvindo o mesmo lamento: “perdemos um excelente técnico (vendedor, analista, pesquisador etc.) e ganhamos em troca um péssimo gerente”.

Lembram o conselho de Sêneca? Então, treine, observe  e, depois, se for o caso,  promova.

As ferramentas básicas da “prova do líder” são a delegação, o empowerment, a liderança transitória em projetos e situações em que as qualidades de liderança são requeridas. Testes psicológicos, atividades de assessment e a avaliação 360º oferecem pistas interessantes, mas recomendo que as informações sejam cruzadas com as observações do mundo real.

Um benefício importante do método de observar e avaliar antes de promover é que a decisão final estará baseada em fatos concretos e o tempo consumido contribuiu para aproximar as partes e aumentar a confiança recíproca.

Como veem, às vezes aprendemos mais sobre o nosso ofício de administradores e gerentes pesquisando em outras fontes. E, depois, sempre é bom ventilar a mente e pensar ”fora da caixa”.

 

Se uma sucessão planejada tem uma melhor relação custo/benefício, o  que nos impede seguir o conselho de Sêneca na hora de discutir a sucessão gerencial?

Notas

1.     Data provável em que Sêneca escreve a carta citada no texto.

2.     Sêneca, As Relações Humanas: a amizade, os livros, a filosofia, o sábio e atitude perante a morte, 2ª edição, Landy Editora, São Paulo, 2007

Cinema e filosofia

Quando a lenda se torna fato

Eugen Pfister


Ao assistir O Cavaleiro das Trevas Ressurge, (direção de Christopher Nolan) com Batman, exilado em sua própria caverna mental construída de lembranças conturbadas, questionando sua vida na linha hamletiana do “ser ou não ser, eis a questão”, lembrei a frase - “Quando a lenda se torna fato, publique a lenda” proferida - por um jornalista no excelente faroeste O Homem Que Matou o Facínora (direção de John Ford, EUA, 1962).

A citação lança um facho de luz sobre o autoexílio do homem morcego mostrando que não se tratava do merecido repouso de um guerreiro fatigado pela luta sem fim contra o crime organizado.

A mídia o transformou, injustamente, no assassino do promotor Harvey Dent? Então deixe estar! Se a lenda contribuiu para pacificar Gotham City, melhor ainda.

Batman (Christian Bale) é o herói atormentado, condenado a viver o papel da persona (o homem morcego) e não a pessoa (o milionário Bruce Wayne) que busca um novo sentido para a vida. Nesse conflito o personagem vence o indivíduo e Batman volta ao palco para enfrentar o vilão Bane.

Quem ressurge, contudo, é um Batman fragilizado e humanizado que bem poderia parafrasear Descartes transmutando “o penso, logo existo” em “penso, logo duvido”.

E o vilão? O que dizer senão que as aparências, quando não iludem, não dizem tudo? Bane (Tom Hardy) aparenta ser apenas um brutamonte com um plano funesto. Porém, logo descobrimos que é um psicólogo intuitivo da alma e dos temores humanos, o que lhe confere enormes vantagens sobre os seus oponentes.

Desde o início ele sabe que Batman é apenas um indivíduo  fantasiado de morcego. Portanto, um homem que pode ser derrotado física e mentalmente. A sua função na história é lembrar ao espectador que por detrás das máscaras e fantasias que usamos, somos mortais.

Ele acerta na mosca. O Batman que ressurge não é o caubói do asfalto que viveu a lenda de ser capaz de resolver a encrenca sozinho. São águas passadas. O herói solitário depende agora, mais do que nunca, da ajuda dos velhos amigos: o inspetor Gordon (Gary Oldman), o mordomo Alfred (Michael Caine), o empresário e inventor Lucius Fox (Morgan Freeman).

Depende inclusive de Selina Kyle (Anne Hathaway), uma mulher sedutora, sensual, que floresceu no pântano do crime. Bruce Wayne fora roubado em sua mansão por Selina que, além de gravar as suas impressões digitais, subtrai um colar valioso herdado da mãe. Já Batman não resiste aos seus encantos de femme fatale do submundo.

Bane, Batman e Seline têm algo em comum: são guiados por forças que estão além do seu controle. Aliás, eis um detalhe importante: mocinhos e bandidos nessa história não têm poder sobre suas próprias vidas. Eles estão embebidos do amor fati que os latinos definiam como amor ao destino e Nietzsche como a entrega  integral da própria vida nas mãos de um futuro desconhecido, não importa se sublime e compassivo ou sórdido e cruel.

E é esse amor cego que os torna seres humanos demasiadamente humanos, vivendo vidas de super-heróis. Ou seja, a lenda sobrevive aos fatos.

Será que Peter Drucker tem algo a dizer a respeito de política e economia ambiental?

Gestão e sustentabilidade

Será que Peter Drucker tem algo a dizer a respeito de política e economia ambiental?

Penso que sim, mas o leitor há de julgar...


Recentemente postei uma frase de Peter Drucker num site dedicado à sustentabilidade:  “os cantores populares não solucionarão a crise ambiental; eles nem conseguiriam construir uma estação de esgoto”¹.

Surpreso com a quantidade de comentários,  fiquei motivado a escrever este artigo. Assim, espero atender aos leitores que desejavam mais informações sobre o que Drucker pensava da questão da sustentabilidade. E, de quebra, aproveito para homenagear um grande mestre.

Drucker apresentava-se com um escritor e professor e, não raramente, como um ecologista social². Eu o vejo, acima de tudo, como um estudioso dedicado a investigar como os seres humanos se organizam e interagem para resolver problemas práticos ligados à sobrevivência, prosperidade, produtividade, governabilidade, sustentabilidade, ao desempenho organizacional e humano, eficácia gerencial, auto realização, ética e qualidade de vida.

Enfim, um homem focado em resultados e nos meios eficientes para alcançá-los.

E foi na condição de um estudioso militante que em 1971 ele proferiu uma palestra sobre meio ambiente. Na época, o tema não era tão prestigiado. Pelo contrário. Lembro ter visto (se não me equivoco) na revista Visão um encarte do governo do estado do Mato Grosso que convocava os empresários a investirem no Estado. Pelo lead da matéria em caixa alta percebeu-se que o principal argumento era: “Aqui Não Temos Medo de Poluição”!

Em sua palestra, Drucker contou que se considerava um ambientalista de longa data. Como evidência, mencionou que ministrara um curso sobre meio-ambiente numa pequena Universidade para mulheres em Vermont em 1947 (ou 48). Na época, a ideia de preservação ambiental era estranha e “desenfreadamente reacionária”^3.

Hoje, a questão ambiental está na boca do povo e é licito indagar o que Drucker pode nos ensinar que já não saibamos. Afinal, o curso que ele lecionou ocorreu   65 anos atrás e a palestra, na qual se baseia este artigo, há 41 anos.

Minha experiência como leitor de Peter Drucker é que mais que divulgar novos conceitos ou conhecimentos específicos, ele, acima de tudo, nos ensina a pensar com clareza e objetividade.

Portanto, convido o leitor a refletir sobre pontos defendidos por Drucker na palestra.

Primeiro. Antes de enrouquecer exigindo mais verbas públicas e privadas para a causa ambiental, considere se o problema não está mais embaixo, ou seja, na incompetência de gerenciar as políticas e ações ambientais.

Como em muitos empreendimentos humanos, o orçamento tende a ser superior às realizações apresentadas. “O dinheiro não substitui a reflexão; na verdade substituir a reflexão por dinheiro é sempre prejudicial”^4.

Ao ler essa passagem percebi a atualidade da observação para a nossa realidade. Não há um bendito dia em que questões relativas à saúde, educação e segurança não sejam exaustivamente discutidas em termos de mais verbas, mais financiamento, mais recursos, mais gastos. Objetivos, prioridades, métodos de gestão, competência, responsabilidades, responsabilização e resultados são ignorados pelo pensamento mágico de que mais dinheiro operará, da noite para o dia, um milagre sem precedentes.

A instituição escolar é ineficiente? Pague melhores salários aos professores e eles darão melhores aulas! Você acredita que é simples assim? Drucker, com certeza, não. Ele não via uma relação inexorável entre a quantidade de dinheiro gasto em uma causa ou empreendimento e a qualidade dos resultados obtidos.  A verdade é que governos, organizações e indivíduos ineptos com dinheiro continuarão ineptos.

Em outras palavras, não há dinheiro no mundo capaz de driblar a incompetência gerencial, objetivos irrealistas e não mensuráveis, falta de foco, planos e execução deficientes, corrupção, demagogia etc. 

Segundo. Drucker também apontou que os ambientalistas mais ruidosos dão a impressão que podemos viver em um universo sem risco. É impossível! Mais ainda em questão complexas como a sustentabilidade.

Em alguns trabalhos de coaching que conduzo,  recomendo ao orientado que esqueça a ideia de vencer por 10 x 0. O importante é manter um saldo de gols favorável e que esse é o tipo de risco que vale a pena correr.

O risco existe e deve ser gerenciado, por isso, Drucker enfatiza que devemos dedicar mais tempo para discutir e chegar a um acordo sobre quais riscos estamos dispostos a correr, quais riscos não são permissíveis e qual o preço que podemos pagar para usufruir de qual nível de segurança ambiental.

Ele adverte que “Quando criarem um imposto sobre o ar e tivermos que pagar por ele, tudo ficará mais caro. Quando aumentarem as tarifas que recaem sobre o consumo de água, eletricidade, transporte individual e coletivo, coleta de lixo etc., o custo de vida aumentará e a conta será paga por todos; e sempre são os pobres os que mais sofrem quando as coisas ficam mais caras”⁵.

Pergunto: onde está  o líder, o dirigente ou o político que comparecerá à praça pública para esclarecer que os contribuintes arcarão com a conta da sustentabilidade, que a sociedade terá que decidir  o grau desejado de proteção ao meio ambiente e até que ponto deseja manter o atual estilo de vida baseado no consumo massivo?

Drucker não ignorava que os recursos econômicos e materiais são, por definição, escassos. Porém, nas linhas e entrelinhas de sua vasta obra ele ataca sistematicamente a  incompetência, aparentemente, um “recurso” abundante.

Com todo respeito, acrescentaria que a falta de coragem para dizer as duras verdades que o eleitor, o contribuinte, os superiores e subordinados preferem não ouvir  é outra praga que dificulta a resolução dos nossos problemas.

Terceiro. Drucker afirma  que o meio ambiente talvez seja o maior desafio dos nossos tempos e que qualquer solução resultará da aplicação do melhor da ciência e da tecnologia. Nessa guerra precisamos de um choque de gestão,  da participação de cientistas, engenheiros, empreendedores, empresários, artistas e cidadãos. 

Particularmente, eu acredito  que um mundo pautado pela razão e pelo conhecimento atende melhor aos interesses humanos que um mundo entregue às paixões, opiniões não fundamentadas e desejos tresloucados.  Receio  eventos sobre o meio-ambiente  dominados por indivíduos e grupos alternativos que destilam ódio e cujo comportamento agressivo afugenta capitalistas, administradores profissionais, cientistas, engenheiros e tecnólogos.

Certamente Drucker concordaria que o engajamento dos artistas é importante. Contudo, não devemos esquecer que a área de excelência que os tornou populares passa longe da condição de especialistas em crescimento sustentável.

No encerramento da palestra, Drucker convida os ouvintes a preocuparem-se com o como fazer e não com o que dizer. Nas suas palavras, é hora de juntar quem está preocupado com o meio ambiente com quem está capacitado a resolver o problema e não apenas entusiasmado com a empolgação gerada pelo movimento ecológico.

- “Não é possível sustentar a empolgação sem RESULTADOS.”

Por Eugen Pfister

Notas

1.        Wartzman, Rick, Drucker em 33 Lições: As Melhores Aulas do Homem que Inventou a Administração, Edição e

          introdução de Rick diretor-executivo do Instituto Drucker, São Paulo, Editora Saraiva, 2011, pg.69.

2.        The New York Times, a Pioneer in Social and Management Theory, Is Dead at 95.  By Barnaby J. Fedder,
          12/11/2005. (http://www.nytimes.com/2005/11/12/business/12drucker.html?pagewanted=all)
3.     Wartzman, página 69, obra citada
4.       Wartzman, página, 70, obra citada.
5.       artzman, 74, obra citada.

O que há de errado com a tal zona de conforto?

Em princípio não há nada de errado! Aliás, conforme o caso, ela é uma condição desejada que atesta que atingimos um patamar de excelência a ser mantido e, se possível, aperfeiçoado.

Até quando? Bom... até ser descartado para dar lugar a novos paradigmas.

Então, caros leitores, o segredo é manter o que vale a pena ser mantido, aperfeiçoar o que é aperfeiçoável e inovar antes que outros nos obriguem a correr atrás do prejuízo.  

Se a zona de desconforto fosse o ideal eu passaria a dormir numa cama de faquir; tomaria banho gelado mesmo no inverno; almoçaria e jantaria jiló, quiabo, escarola e tomaria chá de boldo três vezes ao dia.  Ou, quem sabe, aconselharia meus clientes a trocar toda e qualquer ferramenta gerencial que estiver dando certo para testar teorias incertas.

Nada do que disse até aqui representa uma defesa intransigente do status quo. Esse é um figurino que não se ajusta à minha biografia. Só estou pensando em voz alta e nesse estado de espírito ocorre-me que se Baltasar Gracián (1601 – 1658), autor de A Arte da Prudência, vivesse nos dias atuais, ele diria que convém mudar, sem matar, prematuramente, a galinha de ovos de ouro que nos alimenta.

Sei que às vezes a realidade é chata e atrapalha, mas... é impossível viver na corda bamba todos os dias. Da mesma forma, seria arriscado viver com os pés colados ao chão eternamente.

E, cá entre nós, atingir um patamar de excelência pessoal ou organizacional não é sinônimo de vida mansa. Pelo contrário, sustentar a condição é uma batalha tenaz e custosa. Ninguém combate lanterninhas e sim os que lideram, os que se destacam da multidão. A nossa zona de conforto gera desconforto nos outros e vice versa. Ele é o preço a pagar em benefício de um futuro confortável.

Poucas coisas são tão humanas quanto o desejo de esticar ao máximo os bons e prazerosos momentos. A conhecida passagem – que não seja imortal, posto que é chama, mas que seja infinito enquanto dure – cunhada por Vinicius de Moraes é um exemplo singelo que mesmo o eterno sendo provisório ele vale a pena ser vivido, usufruído, festejado. 

Moral da história, a tempestade é bem vinda apenas porque a ela sucede à bonança.

 

Agenda para um RH estratégico

Os clientes de RH são obcecados com objetivos, rentabilidade, qualidade dos produtos, processos, métodos de trabalho e produtividade dos insumos e estão dispostos a pagar um pouco mais a quem os ajude vencer tais desafios. E RH como isso? Tudo ou nada conforme o conceito adotado. Vejamos...

Já participei de uma série de acalorados debates acerca do papel de RH. Estes variavam conforme o debatedor: especialista em administração de pessoal, agente de mudança, parceiro de negócio, consultor interno. Hoje a moda é o RH estratégico.

O objetivo da celeuma sempre foi superar a crise de identidade que acompanha a área desde a sua origem. Só que, especialista, consultor interno, parceiro ou estrategista, não importa, são conceitos genéricos que não esclarecem qual é o valor agregado de RH para o negócio. E como se diz por aí, de boas intenções o inferno está cheio.

Agente de mudança? Por que e em nome de quem? Especialista em administração de pessoal? Quem afinal administra o pessoal na organização? Consultor interno? Em que especialidade e com qual propósito? Parceiro nos negócios? Qual é o impacto mensurável de RH nos resultados organizacionais?

Tudo bem! O conceito RH estratégico é charmoso e popular. Porém, quais são os benefícios estratégicos tangíveis e intangíveis para a Organização, acionistas, clientes internos e externos aportados por RH?

O menor preço a ser pago para abandonar o reino das fantasias é definir RH enquanto negócio. O maior preço é realinhar as competências de RH ao novo conceito de negócio. Mudar de paradigmas é estressante.

Pela lógica, sendo RH uma disciplina comportamental, deveríamos ser capazes de contribuir para o aprimoramento da competitividade organizacional, o que significa atrair e reter talentos, promover práticas gerenciais voltadas a fortalecer o orgulho e a alegria em relação ao trabalho e, não menos importante, aperfeiçoar sistematicamente a produtividade humana.

Agindo assim RH assegura que ações como seleção, avaliação, treinamento, modelos de competências gerenciais, remuneração, pesquisa de clima, concorram para a realização das metas organizacionais. Essa missão torna as ações de RH observáveis, tangíveis e mensuráveis.  E, convenhamos, a mensurabilidade tem sido o calcanhar de Aquiles da Área.

Treinar pessoas é atividade. Aplicar conhecimentos, habilidades e técnicas adquiridas para resolver problemas, aumentar as vendas ou incrementar a produtividade da equipe é agregar valor. Melhor. É o caminho para transformar o fator humano num diferencial competitivo e não em penduricalho retórico para palestras, discursos, artigos e livros.

Os resultados desse esforço se casam com as iniciativas empreendidas por todos os segmentos da organização na busca de melhores resultados econômicos e comerciais que perpetuem a organização, os empregos e transferência dem benefícios para a sociedade.

Afora isso, é bom lembrar que nossos concorrentes têm acesso aos mesmos treinamentos, palestras motivacionais, modelos de avaliação 360º, sistemas de administração salarial e mercado de trabalho que nós temos. Jogar com as armas do concorrente é subir no mesmo elevador e chegar ao mesmo andar que eles. O escopo da estratégia não é ser igual aos outros e sim diferente.  

Portanto, a tarefa de um RH estratégico é dificultar a vida da concorrência e facilitar a vida do cliente interno. Para tanto, é preciso implantar capacidades gerenciais, profissionais, comportamentais e culturais difíceis de imitar pela concorrência. O resto é devaneio, retórica ou conversa fiada.

Por Eugen Pfister

Carerreia & Coaching

Não há como clonar a carreira e o sucesso

 

Consultores em carreiras costumam desfiar inúmeros conselhos, alguns baseados no bom senso e outros nem tão sensatos assim. Insistem, por exemplo, em coisas como: tenha uma meta, um plano, um curso de ação e determinação que você conquistará o seu lugar ao sol.

Também há quem recomende que sejamos visionários, uma S.A., um Xamã, Samurai ou Monge. No meio do caminho está a turma do pensamento positivo e a dos hábitos das pessoas eficazes.

Em seguida citam nomes de pessoas bem sucedidas que exemplificam os atributos acima mencionados. É sedutor pensar que tudo no Universo depende única e exclusivamente da nossa vontade. É confortante ouvir que devemos ignorar as cascas de banana que a vida espalha à nossa volta. A ideia de ser o herói de si mesmo tem suas vantagens. Ela nos estimula, por exemplo, a agir em nosso benefício e não ficar sentado à beira da estrada esperando por um milagre. A mensagem é clara, desafiadora e atraente: seja você o milagre!

Para que a ideia do invente-se, do faça e aconteça vingue, é preciso negociar com o restante do universo um armistício de paz e cooperação irrestrita. Ou, na impossibilidade de levar a cabo tal diálogo, reze para que a sorte esteja a seu lado 24 horas por dia.

Um pouco de realismo é um santo remédio. Numa empresa, por exemplo, ninguém, (nem o CEO) tem autoridade suficiente para fazer o que bem deseja, mesmo que for para melhorar drasticamente as coisas. Sempre há um acionista ou um superior a quem devemos consultar, convencer, bajular ou conquistar. Sempre há pares e subordinados de cuja boa vontade dependemos para implementar nossas melhores (ou piores) ideias.

O sucesso individual não é obra do acaso e nem de heróis solitários. Sim, somos compositores da obra prima chamada NOSSA VIDA e NOSSA CARREIRA. Agora, para prosperar e seguir em frente precisamos de uma orquestra, de público, de quem venda os ingressos, divulgue o espetáculo, carregue o piano, aplauda, e até de quem critique.

Também precisamos topar com circunstâncias que favoreçam nossos planos e ter a capacidade de reagir e tirar proveito da situação. Quem diria, a química do sucesso pessoal requer tanto a proatividade (agir) como a reatividade (reagir).

Ah! Antes que me esqueça, uma palavra de incentivo para aqueles que, depois de se inteirarem de todos os superpredicados exigidos para ter acesso ao sucesso, sentem que não são príncipes e princesas o suficiente para triunfar na vida: seja você, você mesmo!

Clones de gente famosa serão sempre clones. E depois, quem disse que só triunfamos em função de nossas qualidades e que somos derrubados por nossos defeitos? Defeitos, eventualmente, ajudam. Henry Ford era teimoso; o General Patton era rebelde; Jack Welch era workalchoolic; Woody Allan é um neurótico assumido; São Pedro foi acusado de covarde por ter negado Cristo três vezes e, mesmo assim, foi o primeiro papa Cristão e mártir da fé.

Por difícil que pareça, sermos quem somos é mais fácil que querer ser quem não somos. Tire a cabeça das nuvens e aceite que para vencer na vida e na carreira nem sempre é preciso realizar coisas extraordinárias. Muitas vezes (mais do que suspeita a nossa vã filosofia) só é preciso que façamos o que necessita ser feito tal como ajudar o próximo, tratar com dignidade os clientes, desenvolver a equipe e cuidar de si para não representar um estorvo para o próximo.

Quantas pessoas, na ânsia de salvar a humanidade, se esquecem de conversar com o vizinho, de ajudar os colegas de trabalho ou dedicar algumas horas para os filhos?  Quantas outras, no afã de resolver o problema da fome, se esquecem de ensinar os mais necessitados a pescar?

Então, no lugar do prêmio Nobel de literatura, que propostas, relatórios e memorandos bem feitos? No lugar de um QI elevado, que tal usar os conhecimentos e a experiência para ajudar a organização, colegas, superiores e os clientes a serem bem sucedidos?

O que pouco se comenta, mas que pode ser a verdade escondida no emaranhado de teses e filosofias antagônicas, é que o sucesso está mais na jornada do que na chegada. Então, caros leitores, como já foi a dada a largada, desde já desejo  “uma boa jornada e muito sucesso”.

Por Eugen Pfister