domingo, 13 de maio de 2012

O gerente não é dono de todos os problemas.


Como se os nossos próprios problemas não bastassem, temos o hábito de colocar a colher nos problemas alheios. O grau de intromissão varia de um simples conselho -“aceite o emprego”; “tome tal ou qual remédio” - até chegar a um estado em que, de alguma forma, nos sentimos responsáveis ou culpados pelo destino (ou desatino) alheio.

O que não falta neste mundão é especialista na vida alheia. Os palpites fazem parte de uma indústria prospera e pretensiosa desde tempos imemoriais. O hábito de meter o bedelho onde não se é chamado resulta da crença que temos a chave e o chaveiro para os males da humanidade.

Agora, além daqueles que buscam cumplicidade mais do que conselhos, existe espertalhões que se divertem passando a batata quente para as nossas mãos disfarçando-a de um simples pedido de ajuda. É o caso do subordinado que delega ao chefe problemas e responsabilidades que ele mesmo deveria resolver.

- “Chefinho querido, tou com um problema...”

Se o chefe for do tipo centralizador, é tiro e queda, ele vai carregar mais um macaquinho nos ombros.

O corre-corre cotidiano facilita a prática da delegação reversa (de baixo para cima). Gerentes que vivem com a mangueira de incêndio em mãos, prontos a agir ao menor sinal de fumaça, são as vítimas prediletas de funcionários delegadores.

O gerente bombeiro não deveria ser incensado e, sim, criticado, pois quem quer fazer mais do que está ao seu alcance, acaba fazendo menos. Em compensação, devíamos lisonjear o gerente cirurgião, ou seja, aquele que remove as causas que alimentam os problemas.

Por isso, dentre as responsabilidades gerenciais, está a de definir de quem é o problema, antes de tentar resolvê-lo. O gerente eficaz não é o salvador da pátria, menos ainda o salvador da humanidade, nem o pronto socorro de funcionáios incompetenes. Portanto senhores gerentes, mais assertividade e menos sentimento de culpa na hora de chamar cada um a assumir a responsabilidade pelos próprios afazeres.

Antes de assumir responsabilidades de terceiros faça três perguntas: “quem é o dono do problema?”; "ele sabe que é o responsável e sabe como resolver?" Caso não é hora de ensinar um método de análise e resolução de problemas.

 Quanto à situação como um todo, considere  cinco regras simples

1.  Problemas que o gerente deve resolver sozinho sem comunicar ao subordinado.
2.  Problemas que o gerente resolve sozinho e comunica ao subordinado.
3.  Problemas para os quais o gerente pede a colaboração do subordinado ou
    vice versa.
4.  Problemas que o subordinado deve resolver sozinho e comunicar ao gerente.
5.  Problemas que o subordinado deve resolver sozinho e só prestar contas ao
    seu superior caso seja requisitado a fazê-lo.

Sendo assim, tome cuidado para não perambular pelos corredores da empresa com vários macaquinhos serelepes em seus ombros, desculpando-se pela falta de tempo, pelos relatórios atrasados, por ter esquecido a reunião com o cliente e assim por diante.


Por Eugen Pfister





quarta-feira, 9 de maio de 2012

Adivinhe só, o seu ponto forte pode ser a corda que o enforcará


"Quero inventar o meu próprio pecado, quero morrer do meu próprio veneno...”, se este for o eventual desejo de um leitor inspirado na poética letra de Cálice, de Chico Buarque e Gilberto Gil (1973), tenha certeza de que é fácil realizá-lo. Aliás, simples, indolor e prazeroso, pois basta confiar cegamente nos pontos fortes pessoais e profissionais, e "shazaaam!!!!", você corre o risco de ser vitima de si mesmo, ainda que continue vivo para contar a sua história para os netos.

A culpa da derrocada deve mais às nossas forças que às nossas debilidades. Os pontos fracos, coluna contátibil Haver, não nos levam longe. Eles foram o motivo de termos sido barrados no baile, digo... na entrevista de emprego, ou quando não fomos considerado apto a ser promovido. O fato é já fizeram os estragos possíveis e, assim, aprendemos a evitá-los.

Já os pontos fortes que estão na coluna do Ter da contabilidade adubam o nosso salário, prestígio e crescimento profissional. Agora, como não há bem ou mal que sempre dure, o sucesso sobe à cabeça, nos tornar arrogantes, insensíveis aos outros, cegos quanto às próprias limitações e aí periga de morrermos com o próprio veneno.

Sendo assim, mesmo que soe razoável, essa contabilidade binária (ponto positivo x ponto negativo) não reflete a vida real. Indivíduos, organizações e nações, normalmente, perecem em função das suas virtudes em vez de o serem devido às suas fraquezas.

O erro consiste em confundir aparência (ponto forte é uma coisa, ponto fraco é outra coisa!) com a essência. Karl Marx, o enfant terrible do pensamento moderno foi bastante claro ao dizer que a ciência seria supérflua se a aparência coincidisse com essência.

Há duas causas para a morte anunciada: overdose e circunstâncias. Funciona assim: cada pessoa tem um conjunto de características (atributos pessoais natos e adquiridos) cuja mescla define a individualidade e a capacidade de realização. Estes atributos são continuamente testados, validados ou rejeitados em função do uso que lhes damos e das condições reais de ambiente e temperatura em que vivemos.


Qualquer predicado pessoal, em si, é neutro. É o uso e a situação que o torna ora positivo, ora negativo. Ser bem humorado, piadista costuma ser agradável, menos em velórios, no culto dominical ou no final do filme Casablanca.


O mesmo acontece com a determinação pessoal. Essencial para alcançar resultados, mas péssima quando o plano é falho ou os objetivos perseguidos são legal ou moralmente escusos.


Fortalezas e debilidades são faces de uma mesma moeda. O problema está na dosagem e na oportunidade. Na tragédia grega, por exemplo, o excesso de ousadia, coragem, inteligência, beleza ou busca da verdade absoluta era punido pelos Deuses.

Não foi a flecha envenenada de Paris que matou Aquiles e sim a sua autoconfiança, coragem bravura e excelência na arte marcial que o conduziu até o cenário em que foi abatido frente ao muro da cidade de Tróia.

Narciso, belo e transbordando de amor próprio sucumbiu por estar encantado com as próprias qualidades. Faça o teste, caro leitor, e comprove se a franqueza, vez por outra, não se transforma em rudeza, indelicadeza ou falta de empatia? Se a inteligência não resvala facilmente no pedantismo? Se a empatia não prejudica a capacidade de avaliação crítica e alimenta o excesso de tolerância consigo, com os filhos ou com os subordinados? Se a autoconfiança e miopia diante dos perigos da vida não andam de mãos dadas?

É um paradoxo, mas as nossas áreas de excelência são, ao mesmo tempo, nossos pontos fracos. Igualmente perturbador é constatar que é mais fácil mudar as características adquiridas ao longo da existência que mudar as características inatas.


 Agora, se os nossos atributos positivos também são negativos, o inverso também acontece, ou seja, um ponto fraco é favorável em determinadas circunstâncias. Uma pessoa reservada e introspectiva tem dificuldades para vender a sua imagem, porém, é um ótimo confidente. Dize-se que o perfeito é inimigo do bom, porém, um perfeccionista é uma mão na roda em projetos de melhoria radicais, repletos de detalhes e cuidados especiais. Um hipocondríaco pode cuidar melhor da sua saúde, da mesma forma que pessoas céticas correm menos riscos de embarcar em projetos de viabilidade duvidosa.

Já conheci bons terapeutas e consultores que eram conselheiros eficazes em áreas em que eles próprios tinham problemas.

Enfim, vivendo e aprendendo, ou seja, evite de se apaixonar por seus pontos fortes, use com discernimento e assim eles não se converterão no doce e embriagador veneno que o prejudicará na vida pessoal e profissional.


Por Eugen Pfister