quinta-feira, 28 de fevereiro de 2013


O que realmente o motiva?

 Eugen Pfister

 
Novamente formulo a questão: por que um gerente deve ocupar-se em motivar o subordinado, entusiasmá-lo pelo projeto ou passar a gostar do emprego?

Todos os dias escutamos centenas de conselhos nessa linha que chega a parecer a coisa mais natural do mundo. Afinal, o especialista fulano de tal disse que motivar era essencial, o outro também e assim por diante.

Creio que é hora de explorar uma visão alternativa e contrariar esse ponto de vista. Por que eu tenho que motivar a equipe? A primeira e mais visível resposta é porque todos subordinados não estão muito contentes com a organização e o trabalho que realizam. Nada mais natural que o gerente os anime.

Diga-se, é uma visão pessimista a respeito do ser humano. Teoria X. Não consigo imaginar um problema dessa envergadura corroendo a vontade de tanta gente. É uma questão de tempo, mas a batalha está perdida. Portanto, não pode ser assim, ao menos não nessas proporções.

Por uma questão de lógica básica, se não são todos, a questão pode ser recolocada em outro patamar, mais próximo do real. Digamos: 1/3 está assim, 1/3 sempre esteve assim e 1/3 está a maior parte do tempo animada.

Não são números exatos, mas são mais corretos que os apresentados na primeira situação. Sabemos, então, que não tempos problema com aquele 1/3 que está (ou quase) sempre ligado. Mas, temos algum problema com os 1/3 que está neste momento desanimada. E, perdoe-me a franqueza, não devíamos perder tempo com aquele outro terço. Rua para eles.

O que fazer?  Uma sugestão: investigue se os que, no momento não estão motivados fazem aquilo para o qual estão mais preparados para fazer. Ou, só estão trabalhando parcialmente com os pontos fortes e o resto do tempo com os fracos. E veja também se aquele outro terço sempre motivado está fazendo aquilo que faz melhor do que ninguém

Se eu estiver certo, toda a teoria motivacional cai por terra, pois no trabalho o grande motivador é o próprio trabalho, e só posso motivar-me se estou tendo uma oportunidade de fazer as coisas de que gosto.

Em outras palavras, essa é a chave para tirar a maior parte da organização da necessidade de um motivador que afinal das contas não motiva. O verdadeiro gestor garante que cada pessoa dê o melhor de si; esse é o grande motivador.

 

Questão

Você acredita que é preciso motivar as pessoas ou é automotivação?

 

segunda-feira, 25 de fevereiro de 2013

Você é sábio?

Eugen Pfister

 
Alberto, de todo coração, almeja adquirir a suprema inteligência, o saber sobre tudo e todos nos negócios. Com essa ideia em mente saiu em busca dos grandes mestres. Foram meses, países e pessoas com as quais conversou  avidamente em busca de conselhos.
Ouviu, de uns e outros, coisas como “escute”, “ajude” e “respeite”.  Mas também ouviu outras tantas como  “decida”, “não espere” e “faça o que tem que ser feito”. Simplesmente não havia como concluir, os conselhos apontavam para caminhos diferentes.

Estava prestes a desistir quando se deparou com um diálogo que lhe parecia sensato o suficiente para ser verdade e que pode ser resumido assim:

- “Como nos tornamos sábios, mestre?”
-  “Fazendo boa escolhas”.
-  “E como fazemos boas escolhas?”
- “Experiência”, diz o mestre.
- “E como adquirimos experiência?”
- “Más escolhas...”

Pois é. A sabedoria vem do encontro de dois tipos de conhecimento: o prescritivo e o explorativo.  O que prescrevo foi fruto de uma experiência bem sucedida e que  se não tivesse dado certo ainda estaria à procura.

O explorativo diz:  você procura,  testa e  acaba descobrindo que existem vários caminhos em direção ao ser humano.

Você nunca saberá, “a priori”, qual deles funciona nesta ou naquela circunstância. Mas a questionamento lhe diz que ele existe e qual deles é o  melhor.

Qual? Se você acertou você está aprendendo a se tornar sábio.

 
Questões

Você acredita que existe uma única resposta a um problema em todas as circunstâncias?

Você de tempos e em tempos questiona as verdades absolutas?

 

quarta-feira, 20 de fevereiro de 2013

O que faz você e a sua equipe serem especiais

Eugen Pfister
 
Gerenciar a si mesmo continua sendo a matéria mais ignorada no mundo dos negócios. E apesar de gerenciar o outro ser a mais requisitada nela também falhamos. Mesmo assim é preciso resgatar ambas as  disciplinas para o bem do trabalho.

Não se trata simplesmente de gerenciamento e sim da qualidade do gerenciamento. Em outras palavras: existe certo nível de liderança que exerço sobre mim e sobre os outros. E é sobre esse aspecto que devemos nos concentrar.

Temos teorias a respeito de agir desta ou daquela forma para obter o que queremos. Em outras palavras, formulamos hipóteses a repeito do funcionamento próprio e alheio. O problema está no que olhamos e no que deixamos de olhar. Olhar para o que eu faço bem e depois perguntar se estou no lugar certo faz uma diferença enorme. No final das contas, eu só posso ser bem sucedido fazendo o que precisa ser feito e que posso fazer bem. O mesmo princípio se aplica aos subordinados.

É enorme a diferença entre uma organização de sucesso baseada nos pontos mais fortes e uma organização mediana baseada em pontos fracos, médios e fortes. É incrível ver como são poucas as pessoas que realmente conhecem esse princípio, que de resto é simples.

Pessoas que devem lidar com forças e fraqueza ao mesmo tempo acabam sendo mais fracas. Em oposição, pessoas que lidam com suas fortalezas e desprezam os pontos fracos serão mais produtivas e motivadas. Então, esse é o segredo: coloque-se em uma posição onde possa contribuir decisivamente para o sucesso da organização e onde os seus subordinados  possam fazer o mesmo.

Faça isso e seja feliz.

 
Pontos para reflexão

Uma teoria simples, porém prática, é fácil ou difícil de ser implementada?

Um novo conceito, cada um usando os seus pontos fortes, em oposição a ter que carregar os fracos, requer menos ou mais gerência?


 

 

quarta-feira, 6 de fevereiro de 2013

Mudando paradigmas

Eugen Pfister

 
Os executivos constroem a carreira em torno de um paradigma gerencial que compreendem e dominam como poucos. O velho paradigma sofreu um ou outro aperfeiçoamento, mas para todos os efeitos é estável, confiável e operante.

Sabemos, contudo, que as coisas mudam e por mais confiantes que estivessem, chega o momento em que devem enfrentar uma mudança radical. Fazer mais e melhor do mesmo já não é suficiente; é preciso arriscar com uma nova ideia.

Aí entra um dilema que, em maior ou menor grau, todos enfrentam: como mudar? Muitos ficam paralisados por medo de abandonar o conhecido e aventurar-se num território para o qual contam com algumas indicações, uma bússola, mas não com um mapa.

Este é o tempo de uma demanda por líderes excepcionais. Pessoas com a vocação para correr riscos, empreender, inovar. Enfim, o tipo de pessoa que não se encontra facilmente por aí.

Um dessas pessoas foi Jack Welch. Ao assumir o cargo de CEO em 1981 não estava sob  pressão para mudar a organização; mesmo assim mudou. O valor de mercado da empresa estava em torno de 12 milhões de dólares. Ao deixá-la multipicou por vinte e cinco esse valor.

Qual foi o seu segredo? O que o impeliu a mudar o paradigma quando, diga-se, não era pressionada para fazê-lo. A resposta exige um tratado sobre gestão inovadora, mas o próprio Welch nos deu uma pista quando reconheceu que duas questões básicas de Peter Drucker o motivaram a mudar. A primeira foi: “se você já não estivesse nesse negócio, você entraria nele hoje?” A segunda, um pouco mais difícil: “o que você fará a respeito?”

Segundo Welch as perguntas de Drucker facilitaram pensar nos negócios lucrativos, nos não lucrativos e a modernizar a GE. Daí, a famosa diretriz: ficar apenas nos negócios em que somos líderes e vice líderes posições e abandonar as restantes.

Portanto, construa seu plano de transformação e mude antes que o alguém o faça no seu lugar.

 

 

 

sexta-feira, 1 de fevereiro de 2013


Sobre teorias gerenciais e canoas furadas

Eugen Pfister

 
Os criadores de teorias (científicas, administrativas ou filosóficas) são uma espécie de legisladores da conduta humana, social e organizacional. O problema é que a pretensão de pautar a mente dos seguidores naufraga quando os modelos que propõem apresentam fissuras no casco como as canoas furadas de antanho.

O escritor Mario Prata1 sugere que a expressão “embarcar em canoa furada” é uma expressão indígena do século XVII para referir-se aos portugueses que soçobravam ou morriam afogados nos rios quando os índios furavam suas canoas na calada da noite. De madrugada, os “furadores” se escondiam atrás da moita nas margens do rio para ver o tamanho do estrago e divertir-se com a desgraça alheia.

Com o tempo, os colonizadores transformaram-se em imigrantes, seguidos de seus filhos, netos e bisnetos que hoje utilizam outros meios de transporte. E, até onde sabemos, os índios não se ocupam mais em furar canoas de quem quer que seja.

Foi-se a história, sobreviveu a máxima que aqui utilizo para tecer comparações com as teorias gerenciais que não flutuam, pois já vêm da origem com defeito de fabricação: não foram feitos para durar ou funcionar, e sim para impressionar os incautos e vender ilusões.

Micklethwait e Wooldridge do seminário inglês The Economist, especializados em administração e negócios2, puseram o dedo na ferida ao salientar que a administração sofre das agruras próprias de uma disciplina jovem e em construção, na qual escasseia ciência e sobra audácia misturada com obviedades e disparates.

Jovem, rebelde e narcísea, a teoria gerencial é refratária à autocrítica; abusa de uma terminologia que confunde (“é preciso desenvolver uma visão de helicóptero acerca dos problemas organizacionais”), que em vez de educar confunde, e está repleta de modismos (“capacidade”, “capabilidade”, “competência essencial”, etc. e blábláblá)3 que não seriam tolerados em disciplinas maduras e rigorosas.

Como a imaginação parece ser o limite, os xamãs da administração prometem mundos e fundos. Segundo suas fórmulas delirantes tudo é possível, inclusive aprender a gerenciar com os gansos, as baleias, os elefantes, os lobos, as fuinhas, tubarões e outras espécimes vivas ou em vias de extinção. Para tanto, basta ler tal ou qual livro, assistir a tal ou qual palestra, ter fé, e pagar a conta, é claro.

Num ambiente (mundo dos negócios) em que se cultua a estatística, é de se estranhar a ausência de dados objetivos sobre quantas pessoas, de fato, se tornaram lideres, profissionais de sucesso ou enriqueceram lendo tais livros ou assistindo tais Workshops? Ou quantas pessoas foram ascendidas a CEO após caminhar em brasas, dançar com um índio Sioux ou bater bumbos em seminários?

Mas os bruxos e seus modismos têm uma legião de cúmplices. Milhões de gerentes, profissionais e leigos compram livros, freqüentam treinamentos, palestras e MBA’s em busca de paz e segurança para suas almas angustiadas com a onda de terceirização, downsizing, perda de poder de empregabilidade ou, simplesmente, com medo de não dominarem as palavras e conceitos da moda.

Ninguém quer ser a próxima vitima de alguma gripe de reengenharia ou espasmo da bolsa de Nova Iorque. Portanto, quando se deparam com títulos sedutores - negociações vencedoras, gestão estratégica da carreira, controle o próprio destino, seja seu próprio chefe ou faça o seu chefe trabalhar por você - reagem como se acreditassem na existência de um gabarito infalível sobre como ter sucesso na vida.

Se a receita falha, sem problema, novas fórmulas são fabricadas diariamente. O fenômeno lembra um comentário sarcástico feito por Roberto de Oliveira Campos (1917 - 2001) sobre o modismo brasileiro de lançar planos econômicos após a redemocratização. Para Campos o segundo plano era como o segundo casamento, ou seja, a vitória da fé sobre a experiência.

 
Notas

1.  Mário Alberto de Campos Morais Prata, Mas Será o Benedito? Dicionário de provérbios e ditos
      populares, Editora Globo, São Paulo, 2003, páginas 69 - 70.
2.  John Micklethwait & Adria Wooldridge, Os Bruxos da Administração: como entender a Babel dos
      gurus empresariais, Campus, Rio de Janeiro, 1998.
3.  Quantos termos precisamos para exprimir a mesma coisa?