Treinamento: se não há como medir não vale a pena treinar

Eugen Pfister

Um preceito prático dos negócios reza que se não dá para medir, não faça, pois o retorno sobre os investimentos é essencial à sobrevivência organizacional.

Infelizmente os departamentos de treinamento conseguiram driblar a regra substituindo a avaliação objetiva dos resultados na vida real (pós-treinamento) pela avaliação subjetiva das impressões dos treinandos a respeito do evento em si.

Não deixa de ser uma proeza, pois treinar significa melhorar o desempenho, ou seja, aumentar a produtividade, seja individual, grupal ou organizacional, seja em todas essas esferas.

Ao priorizar o desempenho estamos afirmando a importância de conhecermos o quadro específico vigente antes do treinamento e a seguir cuidar  que os mesmos indicadores sejam usados para medir a eficácia do  treinamento.

Se nada mudou para melhor, o treinamento causou um prejuízo e as causas devem ser examinadas e corrigidas. Agora, se houve incremento do desempenho e a melhora for mantida no tempo então o treinamento foi eficaz.

Se além da melhora da produtividade verificamos que o desempenho foi se aperfeiçoando e evoluindo continuamente, com certeza o treinamento foi efetivo.

Para os céticos esclareço que a exigência da mensurabilidade se aplica tanto ao treinamento técnico quanto ao treinamento comportamental e atitudinal.

Assim, se o diagnóstico de necessidades indicou que o estilo gerencial centralizador é uma trava para a busca de melhores resultados, devemos ter em mãos as medidas prévias de desempenho do gerente que indiquem a presença autoritária para depois compará-las às medidas após o treinamento.

Também é importante que follow-up dos resultados cubra um período suficientemente longo de modo a comprovar que não houve o efeito fogo-de-palha que acontece nos primeiros meses após um treinamento, mesmo o tradicional, ou que a melhora resulte de fatores aleatórios sem relação com o treinamento.

Em outras palavras, a relação causa e efeito deve ser estabelecida e testada. Sem ela estamos navegando na maionese.

Avaliar a qualidade do material didático, a metodologia de ensino, a carga-horária, o conhecimento do instrutor no nível da percepção não faz sentido, quando se deixa de mensurar se houve ou não a transferência da aprendizagem da sala-de-aula à vida real. E, se o efeito foi duradouro.

A resposta ao treinamento tradicional chama-se TFR -Treinamento Focado em Resultados, cuja base é uma metodologia que garante o retorno sobre os investimentos com treinamento, a partir do dia seguinte.

 

Frederick Taylor

Eugen Pfister

Fredrick W.Taylor foi um revolucionário. Suas ideias transformaram o capitalismo para sempre como observou Peter Drucker, sem os preconceitos que há tempo interferem na compreensão do taylorismo.

Sendo claro. Foram as ideias de Taylor sobre a revolução da produtividade que viriam a  ocorrer nos anos 50 do século passado que tornaram o marxismo irrelevante . Por muito tempo o conhecimento era aplicado para tornar processos, ferramentas, produtos e serviços mais produtivos e com mais qualidade. A mão de obra era, no geral, considerada um fator secundário.

Nesse sentido, Taylor (1856 – 1915) foi um pioneiro ao aplicar o conhecimento à engenharia do trabalho como força propulsora do capitalismo. Ao contrário de Marx, Taylor percebia que o conflito entre trabalhadores e capitalistas não era um problema estrutural e sim um problema que podia ser superado. A sua proposta era transformar o trabalhador em um elemento ativo e competente.

Seu projeto era criar um ambiente em que patrões e operários pudessem construir um entendimento em torno de interesses compartilhados. O conhecimento aplicado ao trabalho manual aumentava a produtividade e essa devia ser acompanhada pelo aumento dos salários e benefícios da classe trabalhadora.

Uma consequência dessa teoria foi a redução drástica do tempo necessário para que uma organização, região ou países conquistasse a habilidade necessária para ofertar produtos de qualidade e a menor custo. O “homem de primeira classe”, como ele chamava a nova classe,  podia por meio do  treinamento tornar-se uma realidade em questões de poucos meses.

Os Estados Unidos usaram as ideias de Taylor sistematicamente para produzir essa classe operária, tornando a sua economia mais forte que os demais países industrializados no período da Segunda Grande Guerra Mundial. Ter um aumento de 4% a cada ano era um argumento irresistível, a ponto de  atrair em pouco tempo outros países como Alemanha, Coreia do Sul, Cingapura, Japão e Taiwan.

Tudo isso mudou o antigo proletariado imaginado por Karl Marx na nova classe média. Em vez de se tornarem  uma sociedade proletária, os países desenvolvidas tornaram-se sociedades burguesas. Com isso, o sonho marxista da revolução operária naufraga com Frederick Taylor, ainda que parte da classe pensante continue a desprezá-lo.

Não é a primeira vez na história que um grande homem tenha sido desprezado. Mas a sua obra, ao contrário dos críticos, mudou para sempre o nosso conceito do trabalho e do trabalhador, criou a sociedade instruída e liderou a explosão dos talentos humanos.

Tudo que um CEO sempre quis saber de RH

Eugen Pfister

A carta é imaginária, mas creio que ela reflete tudo que um CEO e os executivos de negócios gostariam de saber a respeito de RH, mas não tiveram coragem de perguntar.

Caro Alberto Monteiro,

Tenho o hábito de escrever, pois acredito que raciocínio com maior clareza sobre o tema. Andei refletindo acerca da nossa última conversa e, em particular, do seu pedido para que o ajudasse a fortalecer a Área de RH enquanto parceira nos negócios.

Assim, elaborei um roteiro de questões sobre as quais gostaria de ouvi-lo já que você é o especialista na matéria.

Ambos acreditamos que as pessoas são essenciais ao nosso sucesso. Afinal, investimos no processo de seleção de talentos; treinamos regularmente gerentes e funcionários; adotamos um sistema de remuneração fixa e variável; praticamos a avaliação em 360º; participamos de seminários nacionais e internacionais; contratamos consultores e realizamos pesquisas anuais de clima.

Enfim, não ficamos atrás dos nossos concorrentes quando se trata de investir em RH. Tudo isso como CEO desperta a curiosidade de saber o quê aconteceria...

1.  Se aumentássemos os investimentos em Recursos Humanos nas
     linhas programáticas seguidas até agora? Qual seria o retorno  
     para a empresa? Ele seria igual ou superior caso a mesma
    quantia fosse aplicada em equipamentos, novas tecnologias,  
    desenvolvimento de novos produtos, melhoria de serviços etc?

Você sabe Alberto o quanto prezamos fatos, dados e números. Sem evidências e feedback estamos num vôo cego. Depois, não creio que crenças e suposições que tal investimento em RH seja benéfica nos dê a informação útil já que a esperança não é um método confiável para gerir negócios.

Mesmo favorável a ter funcionários satisfeitos, treinados, remunerados de acordo com o mercado e outros indicadores de qualidade de vida no trabalho, gostaria de ter dados tangíveis em mãos.

Então, eis outras perguntas...

2. Que evidências objetivas e mensuráveis, RH possui que
    comprove que a nossa performance apresentou uma melhoria
    sustentável após adotarmos o programa de competências
    gerenciais?

Destaquei este evento por termos trabalhado com afinco nos dois anos para implantá-lo?

3. Para cada real investido em programas de treinamento qual é o
    retorno em termos de produtividade, solução de problemas,
    vendas ou outros critérios competitivos?

4. O que estamos fazendo em termos de RH na nossa empresa que
    os concorrentes não estejam fazendo? Isso é bom? Por que?

5. Quais são as evidências reais (não teóricas) que os funcionários
    melhor qualificados são mais produtivos que os funcionários
    médios?

Levanto esta questão porque podemos estar subutilizando os talentos humanos. Aliás, anote na sua agenda para uma próxima conversa: o quê significa talento profissional em nosso negócio? São as competências gerenciais? Se for tenho um problema já que constatei que elas são parecidas com as de outras empresas que estão em ramos diferentes do nosso.

É assim mesmo?

6. As informações geradas no nosso sistema de avaliação de
    desempenho são corroboradas pelos indicadores de cumprimento
    de metas, prazos, padrões de qualidade e outros metrics de
    performance empregamos?

Adicionalmente, você tem noção porque a gerência reclama que o nosso processo de avaliação é burocrático, consume muito tempo, tem muita papelada?

Que fique claro que acredito na necessidade de avaliar a performance humana. Sentir-me-ia melhor se ela fosse vista como tendo maior valor agregado do que as queixas atuais sugerem.

A resposta é importante, pois nos diz se estamos fazendo e priorizando as ações certas.

7. Qual o impacto dos programas de MBA que custeamos sobre a
     nossa lucratividade?

Tenho outras perguntas em mente, mas elas ficam para outra oportunidade. Por ora, dou-me por satisfeito em ouvir as suas respostas às perguntas aqui postas.

Cordialmente,

Francisco Travassos
CEO

 

Treinamento: a insustentável leveza

do ser

Eugen Pfister

Estou convencido que o atalho do treinamento de conveniência, incapaz de produzir provas sustentáveis da sua eficácia quanto à transferência de aprendizagem não é produto da má fé, mas antes da incapacidade de gerar uma teoria que explique os condicionamentos da performance humana no universo do trabalho.

Como nem sempre os gerentes e profissionais de T&D[1] possuem um entendimento profundo e sistêmico acerca dos fatores que favorecem ou inibem a produtividade humana, a praxe têm sido prescrever remédios genéricos[2], baseados em teorias incompletas.

Por força de atacar o sintoma e não as causas, T&D se vê em palpos de aranha diante do desafio de demonstrar o que acontece depois que as luzes da sala-de-aula se apagaram.

Esse estado de coisas é agravado em virtude de levantamentos de necessidades opinativos onde a teoria particular do gerente informante substitui a investigação rigorosa dos fatos e o questionamento[3] da “verdade oficial”.

Preso na armadilha da dupla falta de informação – a teoria profunda da performance humana e as opiniões gerenciais incompletas, quando não equivocadas – o processo de ensino e aprendizagem é abortado e se torna um evento em si.

E da mesma forma que nos contos de fadas e novelas, para que a história tenha um final feliz é preciso avaliar o curso e não a performance na vida real.

O grande barato da avaliação consiste em saber se o treinando curtiu o curso e se ele “acha” que o conteúdo é aplicável. Procurar a verdade através de pesquisas sistemáticas e monitoramento da performance está fora de cogitação.

Creio que a insustentabildade e leveza dessa prática passou desapercebida (ou ao menos não incomodo o suficiente) em virtude de T&D ter surfado nas ondas da indústria dos modismos que prometiam a solução final e definitiva.

Sem tempo para processar e aplicar a teoria na prática,  pulamos de galho em galho dos vários modismos gerenciais e organizacionais sem provas que as melhorias organizacionais foram impulsionadas pelo treinamento.

Agora, sob fogo cerrado para justificar e cortar custos, chegou à hora da onça beber água.

Primeiro, há uma consciência crescente que o problema hoje é mais quanto a aplicar o conhecimento e muito menos o de buscar um novo saber.

Segundo, os modismos gerenciais e organizacionais fizeram mais barulho que efeitos práticos palpáveis.

Terceiro, a ditadura dos custos vivida diuturnamente pelas organizações, conspira a favor  de um treinamento orientado para resultados específicos, mensuráveis e sustentáveis.

Se minha aposta estiver certa, a boa notícia é que há tempo hábil para T&D fazer a sua reengenharia e se tornar protagonista desta revolução.

Uma má notícia seria a inércia e a crença que não há nada de novo debaixo do sol.

Em todo caso, a opção é sua.

---

[1] Treinamento e Desenvolvimento.

[2] Genérico no sentido de universais.

[3]O uso do método dos cinco porquês seria um bom (e simples) começo. Por que o pessoal está  desmotivado? Por que os gerentes agem dessa forma e não de outra? Por que o treinamento resolveria esse problema? Por que...?

 

Às vezes não vale a pena treinar

Eugen Pfister

 

O primeiro passo para subtrair importância ao treinamento é esquecer o real objetivo de se treinar as pessoas no mundo dos negócios. O objetivo não é aprender por aprender, nem adquirir habilidades porque é bom tê-las, nem desenvolver novas competências por que elas representam o último modismo gerencial.

O escopo do treinamento é melhorar o desempenho humano e organizacional. Portanto, seu sucesso não está no que acontece na sala-de-aula, mas no que vier a acontecer no dia seguinte.

O segundo passo é não dispor de dados sólidos e objetivos a respeito do desempenho anterior ao treinamento. Entende-se que não estamos confundindo opiniões, juízos, palpites e feelings sobre carências de treinamento com dados sólidos e concretos.

O terceiro passo para enfraquecer o poder do treinamento é deixar de definir a estratégia de transferência da aprendizagem e monitoramento do desempenho na vida real.

Imaginar que o treinando seja o único responsável pela aplicação do conhecimento ao trabalho é ignorar a força dos usos e costumes, do peso do ambiente de trabalho e da importância da liderança gerencial.

Ou seja, a irrelevância do treinamento para os negócios ocorre quando prezamos mais um evento isolado desse processo do que o conjunto e assim criamos o treinamento focado em atividades e não o treinamento focado em resultados.

O treinamento é uma atividade quando não somos capazes de comprovar os seus efeitos e dizer: “senhoras e senhores, comparem o desempenho antes do curso com o desempenho atual e vejam a diferença”.

A verdade nua e crua é que, se não dá para medir, não vale a pena investir.

O problema está aí e, no fundo, o grande vilão é o paradigma da sala-de-aula que tem dominado a indústria de T&D. Por melhor que sejam os cursos, os instrutores e tecnologia de ensino, a prova dos nove do treinamento repousa nos efeitos gerados nos meses e (por que não?), nos anos subseqüentes ao treinamento.

Isso é algo que os entusiastas do treinamento focado em atividades se esquecem. Encantados com o conceito de learning organizations (organizações que aprendem) eles ignoram que ela deve ser igualmente uma doing organization (organizações que fazem).

É como diz um pensamento Zen: “saber e não fazer ainda não é saber”.

 

Competir não é pecado

Eugen Pfister


Você disputou ou está disputando uma promoção com um colega e se sente culpado? Antes de pedir desculpas, convido-o a ler o texto que segue...

As interações humanas e sociais obedecem a cinco padrões recorrentes: cooperação, conflito, competição, evasão e isolamento. As fronteiras, contudo, nem sempre são rígidas e os processos se intercalam. No texto deixamos de lado o fenômeno do isolamento por ser raro e de vida curta.

A guerra, por exemplo, envolve de um lado conflito armado contra o inimigo e, de outro lado, cooperação (trabalho e espírito de equipe) com os aliados em face de um adversário comum. Ás vezes, conflitos só são deflagrados quando uma ou ambas as partes têm quem coopere com elas.

Um conflito nem sempre se caracteriza pela agressão ou eliminação física do oponente. Nações, organizações e indivíduos podem enfrentar-se moral, psicológica, legal ou economicamente.

Já a competição representa uma versão civilizada, racional e atenuada de resolver diferenças interpessoais, organizacionais e sociais ou competir em torno de recursos, status ou posições vistas como escassas entre as partes envolvidas.

São exemplos de competição os esforços individuais de atletas, músicos e empregados ou gerentes disputando uma vaga no time principal, de violinista titular na orquestra ou candidato para uma promoção. Nestes casos, a competição forja talentos, melhora o desempenho e pode ser vital para enfrentar a concorrência. Censurar essa disposição é um convite para nos igualarmos por baixo, pelo desempenho inferior no lugar de buscar níveis superiores de excelência. Portanto, no lugar de temê-la devemos dar-lhe as boas vindas.

A evasão é um recusa de entrar em conflito, competir ou cooperar. Ocorre quando, diante de uma situação ameaçadora, uma das partes avalia que o custo de confrontar (conflito ou competição) ou cooperar é superior ao benefício que obteria caso entrasse na briga. Um caso comum é pedir demissão para evitar uma luta insidiosa e incerta contra um superior hierárquico truculento e bem visto pela organização.

No mundo do trabalho há momentos em que podemos adotar um ou outro processo, dependendo do ponto em que nos encontramos no ciclo de trabalho: planejamento, execução, avaliação, aprendizagem.

Exemplos...

As Organizações não precisam simplesmente de um Plano A e de um Plano B. Elas precisam da certeza que têm em mãos o melhor plano A do mundo. Nessa tarefa, além da qualidade das informações, das análises e especialidades dos planejadores, não só a cooperação, mas também a competição em torno de ideias e alternativas é produtiva para combater a unanimidade burra ou a paz dos cemitérios.

O reino da cooperação, por seu turno, tem início no momento de bater o martelo em torno de objetivos, estratégias e responsabilidades e aumenta quando o grupo passa da teoria para a ação. Nas três fases subsequentes – executar, controlar e aprender ela é vital para vencer os obstáculos internos e as manobras da concorrência.

Não se trata de ser bonzinho ou caridoso. Cooperar é uma questão de bom senso, de sobrevivência e de competência. Não tem nada a ver com amar o próximo, o colega, o subordinado ou chefe. Precisamos compartilhar objetivos, planos e esforços; isso é suficiente. Competir nestas fases pode ser fatal.

Portanto, caro leitor e leitora, cuidado com ideias simples e ingênuas que veem o mundo cartesianamente, onde uma coisa é uma coisa e outra coisa é outra coisa. Nem sempre é assim...

 

E o cliente?

 

Eugen Pfister

É surpreendente a frequência que aparecem textos em que se declara que a principal obrigação do gerente é motivar os subordinados. A organização parece existir e sobreviver para encantar os subalternos.  

O que mais preocupa nesses textos é a baixa ênfase nos resultados e nos clientes. Como será que essas organizações vivem, pagam as contas e competem umas com as outras sem resultados e sem clientes? Na base de agradar os subordinados? Aliás, não existem provas que subordinados satisfeitos com a forma pela qual são tratados, sejam necessariamente talentosos, competentes e dedicados. Ele pode estar motivado pelos motivos errados.

Um pouco de bom senso seria bom para todos. É claro que não há razões para tratar mal o subalterno, desrespeitá-lo, deixar de ouvi-lo ou envolvê-lo. Mas há menos motivos ainda para ignorar os objetivos e os clientes. Superior e subordinado não são pagos para cuidar dos seus próprios interesses ou fazer o que julgam melhor para si próprios. Eles são pagos pelo cliente e devem agradá-los.

Uma organização em si é um centro de custos. Os resultados que interessam acontecem fora dela. Afinal é o cliente quem paga a conta. Essa é a realidade da vida corporativa.  Não há como negá-lo, salvo que você queira uma empresa sem clientes, sem lucros e sem empregos.

 

Questão

Qual o principal objeto das reuniões que você teve esta semana: assuntos organizacionais internos ou o cliente.

 

 

O que a gerência precisa saber sobre o treinamento

Eugen Pfister

 

Com certeza a resposta sobre o que vale a pena saber incluiria duas questões básicas: (a) as atividades de treinamento se pagaram?; (b) os efeitos mensuráveis do treinamento  sobre o desempenho humano e operacional no local de trabalho foram atingidos? 

Se os objetivos anunciados na sala-de-aula foram apropriados, se o  método escolhido foi adequado, se o consultor ou técnico estava preparado para dar a aula interessa mais à Área de Treinamento que à gerência.

O problema é que nenhuma dessas questões é respondida satisfatoriamente através da avaliação de reação que sinaliza a opinião e sentimento dos treinandos em relação ao ensinamento recebido.

Mesmo que 100% dos participantes tenham dado pontuação máxima para quesitos como – “os objetivos do treinamento foram atingidos”; “o instrutor demonstrou conhecimento, capacidade didática e habilidade para conduzir o Seminário”; “o método de ensino facilitou a aquisição de conhecimentos e o aperfeiçoamento de habilidade”; “recomendaria o curso para outras pessoas” etc – não saberemos qual o impacto efetivo do treinamento sobre a performance humana e organizacional.

Estas informações são de uso doméstico e apontam para o que deve ser aperfeiçoado no programa de treinamento em si. Na ótica do gerente, podem ser interessantes, mas não são relevantes.

Agora, se você quer fazer diferença, então diga à gerência, antes e após o treinamento, o quê os treinando serão capazes de fazer mais e melhor do que antes e, em que condições a performance superior pode ser atingida.

Diga também o que ela (gerência) deve fazer para assegurar os resultados desejados. Negocie estas condições antes de iniciar o Treinamento e assista o gerente nas ações de reforço posteriores ao treinamento. Para isso, é necessário uma profunda reengenharia dos atuais objetivos, processos e métodos de educação de adultos adotados pelo Departamento de RH.

Caso contrário, os gerentes saberão quanto custa o treinamento, mas permanecerão nas nuvens quanto ao retorno sobre os investimentos! Por estar claro qual é gasto e pouco claro qual é o retorno, as organizações continuarão pressionando pela redução da carga-horária e dos próprios custos com as atividades de T&D.

Convenhamos, não é bom negócio para a imagem profissional de RH e nem para nossos clientes.

Gestão dos pontos fortes

Gerenciar os pontos fortes

Eugen Pfister

 

Um ponto forte para centenas de pontos fracos, eis como são distribuídos os atributos humanos. Ou seja, temos uma oportunidade em centenas de acertar no alvo e brilhar.

Porém, as organizações interferem nesse jogo e atrapalham as coisas, obrigando a maioria a prestar atenção às forças e às fraquezas ao mesmo tempo. Em outras palavras, elegem o desempenho médio: quotas de venda, produção, digitação, atendimento e, assim por diante,  médias.

Como investiram no que um trabalhador médio pode produzir em condições imperfeitas, ou seja, com base no que sabe e não sabe fazer, é o que obtém: nos extremos as exceções acima e abaixo e no centro a grande maioria que opera na média do que é possível realizar.

Isso acontece porque somos selecionados por critério de formação e experiência em determinado trabalho. Quase nunca perguntaram se existe outro jeito de escolher as pessoas que não esse. Se o fizessem, a resposta é: é o talento natural.

Esse talento é a forma recorrente de pensar, nos sentir e nos comportar. Combinados na mesma pessoa esses atributos formam uma base importante e poderosa para gerar o alto desempenho.  Desde, é claro, que ele seja identificado e desenvolvido. Aí sim, entra a formação e a experiência, não antes.

Quero ressaltar que os pontos fortes, em si, não levam ao alto desempenho. Eles necessitam ser cultivados e esse é o papel da educação, do treinamento e da experiência na função que melhor se encaixa à nossa personalidade.

Ter o talento, adquirir conhecimentos e habilidade e estar no lugar certo são a chave do sucesso. Não podemos confiar que as empresas farão isso naturalmente, portanto, assumir o controle da sua carreira é um passo decisivo.

Para isso, criamos o programa que pode ajudá-lo. Fale conosco.

 

Atenciosamente,

Eugen Pfister