terça-feira, 28 de maio de 2013

Do talento à competência

Eugen Pfister

Usamos o conceito de talento para nos referir ao que está na base do desempenho superior. O talento é a matéria prima para desenvolver a excelência no desempenho em determinada área. Um talento, portanto, é um padrão recorrente de pensamento, comportamento e sentimento que pode ser aplicado produtivamente no trabalho e na vida em geral.
Eis três exemplos de talentos inatos: analítico (pensamento), competitivo (comportamento) e empático (sentimento). Eles estão em estado puro, prontos para serem cultivados e são  descobertos e educados. Tem início uma revolução sem precedentes; uma tarefa para vida a inteira.

Mas também possuímos uma quantidade de pontos fracos, ou seja, tudo aquilo que não sabemos fazer ou usar produtivamente. Só que a maioria das pessoas imagina que você deve lidar com eles, deve superá-los, basta ter determinação. Ignoram que são traços inatos.
Digamos que você trabalha numa empresa que o selecionou apenas com base nos critérios de experiência (trabalha na área), inteligência (capacidade de aprender) e determinação (determinação para aprender mais). Posto dessa forma parece que não há nada de errado com esses critérios. Essa é a forma com que age a maior parte das organizações.

Todavia, ao omitir a questão do talento, as mesmas empresas atraem para o mesmo cargo pessoas superpreparadas (talentosas) e pessoas com um desempenho médio (com domínio técnico). Resultado: enquanto os primeiros excedem no desempenho, os segundo terão um desempenho moderado, quando não medíocre.

As empresas se resignam a aceitar que essas são as regras, ou seja, há uma minoria que alcança a excelência no desempenho, a maioria que opera num padrão médio e, outra minoria, com desempenho inferior. Não se dão conta que podemos alterar a curva de Gauss tornando o alto desempenho o padrão.
Para isso basta introduzir o talento como critério na seleção e promoção de pessoas. Não é algo difícil, pois praticamente todos têm talentos. Assim, identifique as duas ou três áreas em que a pessoa tem uma inclinação natural para sair-se muito bem, coloque-a na posição, treine-a e a desenvolva.  O talento não é tudo, mas é o começo rumo a excelência.

Deixando o talento de fora você corre o risco de ter que aceitar o desempenho mediano ou medíocre como padrão. Portanto, não tente transformar a pessoa em quem ela não é e, sim, dedique-se a tirar proveito do que a pessoa é tornando-a melhor.

 

 

sábado, 25 de maio de 2013

Ser eficaz

Eugen Pfister

Ser eficaz e permanecer eficaz, eis o grande desafio do trabalhador do conhecimento. Não é ser ocasionalmente eficaz, é sê-lo a maior parte do tempo. Mas de onde você retira o material para vencer essa provação?
Minha resposta é: a teoria dos pontos fortes. Eles explicam o que se requer para ser um gerente eficaz. Ser eficaz não é uma questão de livre-arbítrio, ou seja, eu decido livremente o que fazer. É uma questão impositiva, eu faço o que tem que ser feito pela organização para encantar o cliente, satisfazer os acionista e alinhar-me às estratégias e táticas organizacionais.

Portanto, não se trata apenas de você e sim do cliente, dos acionistas e de toda a comunidade organizacional. Nesse aspecto é difícil ser gerente sem uma visão e pensamento ESTRATÉGICO do todo, isto é, uma compreensão do sistema de interdependência entre as partes. Compreendo que tudo o que faço em algum momento se entrelaça e gera resultados favoráveis e desfavoráveis.
A segunda habilidade importante é PRODUZIR os resultados e perpetuá-los. Como gestor você é cobrado diariamente pela produção sua e da equipe. Trata-se de uma obrigação pela qual você se responsabiliza.

Para isso você tem que ter disciplina na obtenção dos resultados diários. Instrua a equipe sobre o que é preciso ser feito, quando e quanto para que a organização evolua continuamente nos resultados. Não faça listas enormes sobre como  o empregado terá que fazer, pois se ele foi escolhido pelos pontos fortes, ele sabe melhor que você.
APERFEIÇOAR e INOVAR o processo a cada ciclo de planejamento e execução. Pode ser o relatório financeiro, o método de trabalho ou a inovação de produtos e serviços. O importante é mostrar que você está fazendo cada vez melhor o que já fazia bem.

Busque oportunidades de fazer diferente um processo. Essa é a tarefa do contribuidor que é capaz de aperfeiçoar algo com melhorias substanciais: 10% ou mais de economia de tempo, custo, qualidade, satisfação do cliente etc.
INTEGRAR a equipe. Forme uma equipe na base de talento e faça dela uma unidade motivada de resultados. Trabalhe para que cada pessoa colabore com o próximo na busca de novas soluções. Espírito e trabalho de equipe devem ser uma constante desde, é claro, que focada nas coisas certas.

Enfim, esses são os quatro pontos fortes – Estrategista, Executor, Aperfeiçoar/Inovar e Integrador – essências à um gerente eficaz e que permanece eficaz.

sábado, 18 de maio de 2013

Cinco questões para o alto desempenho

Eugen Pfister



Poucas pessoas realmente conhecem seus pontos fortes. Conhecem melhor as áreas em que são fracas e, ainda assim, também se enganam. O método de trabalho atrapalha essa visão na medida em que são obrigadas a lidar com pontos fortes e fracos.

O fato é que só podemos ter desempenho baseado nas fortalezas. Sob as fraquezas nada se constrói.  Portanto, temos duas opções: (a) continuamos a esperar que as pessoas melhorem os pontos fracos; (b) ou nos convencemos que forças e fraquezas são inatas.

Sabemos que o efeito forte/fraco resulta no desempenho médio. Existe certa fatalidade a esse respeito, pois, no fundo acreditamos que a média é a ordem natural do desempenho organizacional. A alternativa óbvia, porém não ululante, é investir nos pontos fortes, tornando os pontos fracos irrelevantes, só assim alcançamos a excelência no desempenho.
A gestão dos pontos fortes leva a um novo patamar de desempenho e de responsabilidade, onde cada um exerce um grau de autogerenciamento em busca do melhor para o cliente e organização. Hoje, mesmo as pessoas detentoras de dons medianos devem estar aptas para cuidar do seu próprio trabalho. Para os trabalhadores do conhecimento as exigências são maiores.

Como lograr alto desempenho e autogerenciamento? Um dos caminhos é usar as perguntas que seguem para buscar as respostas:
1.  Quais são os meus pontos fortes?
  • Eu os conheço? Aplico-os total ou parcialmente no meu dia a dia? Ou não os conheço, portanto, não sei se os aplico?
 
2.  De que modo trabalho melhor?
  • Trabalho melhor sozinho ou em equipe? Opero melhor sobre pressão ou odeio pressão? Funciono  melhor quando me dizem o que e como fazer, ou prefiro que me deixem decidir?
3.   Qual é o meu lugar na organização?
  • Estou na área, cargo e posição certos?
 
4.  Qual é o meu desempenho?
  • Meus dados de desempenho atestam a validade das perguntas acima?

5.  E qual é o meu plano?
  • Sei o que vou fazer em função das respostas às perguntas acima?

O autogerenciamento é uma responsabilidade que temos que assumir para ter êxito nesse novo mundo do trabalho. Devo ter certeza absoluta que estou usando bem meus talentos e devo responsabilizar-me por isso.

Quer saber mais, vamos conversar.



 

quarta-feira, 15 de maio de 2013

O RH ESTRATÉGICO

Eugen Pfister

 
Ao longo da minha carreira, assisti à ascensão e queda de vários modismos  em torno dos papéis de RH.

Ontem: especialista em administração de pessoal, seguido de agente de mudança e mais adiante de consultor interno. Hoje, a moda é o RH estratégico.

Entendo que a questão central presente nesta discussão seja a procura de uma identidade significativa para RH.

“Quem somos?”, eis a questão.

O problema com os conceitos de “especialista”, “consultor interno”, “parceiro nos negócios” ou “função estratégica” é que eles não explicitam o valor agregado de RH para os negócios.

Para legitimá-lo seria preciso esclarecer alguns pontos como: especialista, consultor, parceiro ou estrategista em quê, para quê, como e para quem?

Especialista em administração de pessoal, além de ser vago, diz pouco que possa entusiasmar nossos clientes. O mesmo acontece em relação ao papel de consultor interno ou de parceiro nos negócios.

Somos? E daí?

Apropriar-se da palavra estratégica agrega charme, o termo é popular; porém, continuamos a ver navios em relação aos benefícios para a Organização, clientes internos e externos, e acionistas.

A resposta está no conceito de performance que é uma palavra ausente nas definições prévias. Ou seja, somos especialistas, consultores e estrategistas em melhoria da performance humana e, em decorrência, da performance organizacional.

Sendo assim, cabe assegurar que as atividades realizadas por RH – seleção, avaliação, treinamento, programas de competências gerenciais, remuneração, pesquisa de clima etc – contribuam efetivamente (e não supostamente) para a realização das metas empresariais.

Se o trabalho de RH não contribui para que a organização evolua nos seus resultados, qual é o sentido de nos manter no Organograma?

Portanto, há três vantagens concretas em eleger a performance humana como o alvo preferencial de RH.

Primeira: passamos a lidar com uma variável tangível, observável e mensurável. Historicamente, a mensurabilidade tem sido o calcanhar de Aquiles de RH.

Segunda: melhorias de performance são extremamente valorizadas por nossos clientes. Eles vivem, sobrevivem e crescem em função dos resultados alcançados.

Terceira: o aperfeiçoamento contínuo da performance é uma ação estratégica chave para a perpetuação do sucesso organizacional e dos próprios empregados, clientes e acionistas. Os desafios estratégicos dizem respeito ao futuro e não apenas ao presente.

Assim, pelo exposto, ministrar um seminário é uma atividade. Aplicar os conhecimentos, habilidades e técnicas adquiridas para resolver problemas, aumentar as vendas ou incrementar a produtividade da equipe, é fazer diferença.

Neste sentido, urge liquidar o RH centrado em atividades e abraçar a causa de um RH de resultados.

Cabe assegurar que as atividades realizadas por RH – seleção, avaliação, treinamento, programas de competências gerenciais, remuneração, pesquisa de clima etc – contribuam efetivamente (e não supostamente) para a realização das metas empresariais.

Se o trabalho de RH não contribui para que a organização evolua nos seus resultados, qual é o sentido de nos manter no Organograma? Portanto, há três vantagens concretas em eleger a performance humana como o alvo preferencial de RH.

Primeira: passamos a lidar com uma variável tangível, observável e mensurável. Historicamente, a mensurabilidade tem sido o calcanhar de Aquiles de RH.

Segunda: melhorias de performance são extremamente valorizadas por nossos clientes. Eles vivem, sobrevivem e crescem em função dos resultados alcançados.

Terceira: o aperfeiçoamento contínuo da performance é uma ação estratégica chave para a perpetuação do sucesso organizacional e dos próprios empregados, clientes e acionistas. Os desafios estratégicos dizem respeito ao futuro e não apenas ao presente.

Assim, pelo exposto, ministrar um seminário é uma atividade. Aplicar os conhecimentos, habilidades e técnicas adquiridas para resolver problemas, aumentar as vendas ou incrementar a produtividade da equipe, é fazer diferença.

Neste sentido, urge liquidar o RH centrado em atividades e abraçar a causa de um RH de resultados.

terça-feira, 14 de maio de 2013

Os pontos fortes

Eugen Pfister 

 
O programa de pontos fortes é uma revolução nos conceitos de produtividade e motivação gerenciais. É uma inversão completa das regras que prevalecem na maioria das organizações de concentrar-se nos dois lados – fortes e fracos - e um convite ao autogerenciamento.

Na essência, ele afirma que nada se constrói sobre a incompetência e sim sobre as competências; que não compensa insistir nos pontos fracos das pessoas, pois nada de valor sairá desses comportamentos em que elas se mostram estruturalmente fracas.

Já os pontos fortes constituem o talento natural do individuo e podem ser desenvolvidos em competências de grande alcance. O ponto forte é o embrião para a aquisição e aperfeiçoamento de talentos naturais que se transformam em alto desempenho com  experiência, treinamento, leituras e coaching.

O programa prevê:

1.      Descobrir os pontos fortes que cada um possui.

2.      Entender a sua importância para uma vida e carreira significativa e produtiva.

3.      Avaliar as oportunidades reais de aplicação deles na atual carreira.

4.      Examinar formas de potencializar o uso para obter, manter e expandir os resultados.

5.      O que fazer com os pontos fracos.

 Você pode usufruir destes e outros benefícios. Saiba como.

 
Eugen Pfister
 
 

 

 

 

 

 

 

segunda-feira, 13 de maio de 2013

O líder infalível

Eugen Pfister

Um líder apoiado nos pontos fortes não é uma pessoa infalível. Ele comete erros, porém, assume responsabilidade pelos próprios e às vezes são grandes os equívocos. Ninguém é infalível, porém, algumas pessoas estão acima cima da média e é isso que realmente importa.
Usando uma imagem do futebol, na maior parte das partidas sempre faz um gol, em outras faz muitos e em poucas não faz nenhuma. Veja Pelé ou Messi. Agora, juntando o desempenho numa série de jogos você logo descobre que eles estão, sistematicamente, acima da média.

E esse estar acima da média  os caracterizam.
Alguém que não erra culpa os subordinados pelas falhas ou até não erra, mas  é um gerente medíocre. Joga dentro ou abaixo da média, sempre preocupado em não criar problemas. Em compensação não inova, pois, não corre riscos.

O que sabemos sobre os negócios e as circunstâncias nunca é o suficiente ou previsível para acertar em todas as ocasiões. Há sempre uma margem de erro possível em cada jogada e um momento certo para arriscar. Reunimos os dados e os transformamos em informações, mas algo passa despercebido, fica fora ou não é visto como relevante, e assim está armada a teoria do caos.
Duas coisas  distinguem o jogador de alto desempenho dos seus pares. A primeira, já mencionei, ele assume a responsabilidade. A segunda, ele aprende mais rápido onde falhou e corrige suas falhas. Em outras palavras, ninguém aprende nada sem errar, pois, simplesmente não corre riscos, não inova.

O homem ou mulher de talento não se apresenta, necessariamente, como o grande e imbatível atleta. Esse é um erro de quem contrata e julga a exuberância pelos sinais externos. Seu talento não é requerido em muitas oportunidades, mas isso não quer dizer que não os possui. Ele pode até ser discreto, mas não é um tolo.
O sucesso não é estar certo o tempo inteiro. O desempenho deve ser avaliado em termos de onde essa pessoa se situa: acima, abaixo ou na média. Se estiver acima, ela é a pessoa certa para a posição, portanto, deve ser, em princípio, mantida.




A organização baseada nos pontos fortes

Eugen Pfister

 
É relativamente fácil concordar que os pontos fortes são muito importantes na escolha do subordinado. Parece lógico, intuitivo e até óbvio. Mas em seguida surgem algumas restrições, sendo a principal o que fazer com os pontos fracos. Eles estão aí, nos atrapalham e a maioria das pessoas está convencida que devemos trabalhar no sentido de superá-los, pois só assim nos tornaremos melhores profissionais.

Para outros, a minoria, os pontos realmente fracos são insuperáveis, simplesmente não devíamos estar numa posição em que eles sejam requeridos, ao menos não ostensivamente. Se estivermos, contudo, devemos ter consciência que são fracos e escutar outras vozes.

No final, tudo depende da perspectiva adotada. De um lado temos a organização do trabalho em que a maioria tem obrigações de cuidar dos pontos fortes e fracos. Os funcionários terão que dedicar parte do tempo ocupando-se de suas limitações.

De outro lado, existe a organização baseada nas forças, na qual cada um desempenha a maior parte suas atividades valendo-se de seus pontos fortes. Cada um usa as suas forças e no final todas as necessidades estarão cobertas. 

É simples.  Os pontos fortes são a única vantagem com as quais as organizações podem contar para construir o presente e futuro desejados. Afinal, quanto tempo podemos passar tentando   superar as fraquezas antes de sermos vencidos pelas próprias?

Ninguém tem esse tempo e mesmo que tivesse não traria benefícios, pois os pontos fracos também são inatos. Para nossa sorte, as organizações concorrentes também estão nesse jogo, portanto, não nos damos conta de que o erro está nas próprias regras que adotamos.

Como lembra Peter Drucker, nada destrói com maior rapidez o espírito da organização que insistir nos pontos fracos. No lugar do gestor aplicar tempo e dinheiro procurando superar as imperfeições, deve focar nas capacidades do seu pessoal.

Uma organização precisa tirar proveito da equação ponto forte versus ponto fraco. Elas precisam levar a sério que os indivíduos são diferentes e só podem contribuir apoiando-se naquilo que fazem melhor que a maioria das pessoas. Elas precisam reorganizar-se para aproveitar as forças.   

 

 

Questões

Como contar com uma força de trabalho dedicada a maior parte do tempo ao talento de cada pessoa?

O que aconteceria se organizássemos o trabalho quase que exclusivamente sobre os pontos fortes?

Vamos falar sobre isso?

 

quarta-feira, 8 de maio de 2013


Não trate as pessoas como você gostaria de ser tratado

Eugen Pfister 


Todo mundo é uma exceção. Todos têm características próprias inigualáveis. E essas diferenças fazem com que as pessoas se motivem por temas diferentes. Tratá-las da mesma forma é um erro a ser evitado a todo custo.

Alguns, por exemplo, preferem trabalhar em equipe. Outros gostam de trabalhar sozinhos.  Uns adoram ser elogiados em público. Outros preferem o elogio pessoal e confidencial. Cada empregado tem o seu combustível psicológico e é assim que ele gostaria de ser tratado.

E, depois, há trabalho de equipe e há trabalhos feitos solitariamente dentro de uma organização. Portanto, aborde cada um da forma que ele gostaria, pensando sempre em quem é essa pessoa, o que a atrai, o que faz sentido para ela. Cada um é os seus pontos mais fortes. Essa característica determina várias coisas, dentre elas, a forma que pela qual processamos o feedback dos nossos superiores, pares e subordinados.

Agindo desse jeito você também contribui para transformar o talento em um desempenho superior. É assim que você deve administrar as suas relações pessoais: pela exceção e não  pela regra que todo mundo é igual.

Seja justo, faça a diferença.