domingo, 30 de junho de 2013

Quem foi Peter Drucker

Eugen Pfister

Peter Drucker considerado o inventor da administração moderna é visto por fãs e estudiosos como um pensador instigante, a frente do seu tempo e ainda atual. Quando começou a  escrever sobre administração, gerenciamento e história, a disciplina era algo que as pessoas faziam, mas não tinham um discurso coerente para avaliar o valor teórico do que faziam. Foi ele que junto às peças e, assim criou, a moderna teoria da administração. 
Curiosamente, Peter não se considerava um administrador. Em suas palavras ele era um escritor que escutava, aprendia e, sobretudo, expandia as ideias escrevendo. Publicou mais de trinta livros e centenas de artigos sobre gerenciamento, descentralização, eficácia, trabalhador de conhecimento, administração por objetivos, privatização, descontinuidade e outras ideias e conceitos que até hoje escutamos e debatemos.

Também era um professor que lecionou praticamente até o falecimento na escola de negócios que ficou conhecida como Universidade Claremont da California.  Lá ele trocava ideias, escutava e depois usava os livros e as aulas para elaborar as teorias que encantaram o mundo.
Seja como for, ele é, justamente, conhecido com o guru dos gurus. Um pensador pragmático que se interessou em conseguir que suas ideias funcionassem no mundo real. 

 

 

sexta-feira, 28 de junho de 2013

O processo decisório por Peter Drucker

Eugen Pfister

Pode-se aprender a ser um decisor eficaz? Imagino que essa pergunta ronda a cabeça de muita gente. A resposta definitiva você só saberá após ter tomado a decisão. Se o problema se resolveu você foi um decisor eficaz, se não, paciência, faça de novo a lição de casa, só que com um método mais seguro.

Porém, acredito que as coisas não precisam ser tão drásticas. Há diversos tons de cinza, vermelho e qualquer cor do arco-íris, como há outras respostas à pergunta que acabo de fazer. Por exemplo, o sucesso de uma boa decisão começa com o detalhamento da situação, segue a análise do problema, a lista de causas possíveis, o teste “é parte do problema, não é parte do problema”, a validação, as alternativas e, finalmente, a decisão.
Em outras palavras, pode-se ensinar as técnicas, e isso é algo que Peter Drucker fez ao listar sete prioridades que ele julga imprescindíveis para uma decisão eficaz. Vejamos o que ele disse.

1. Determine se a decisão é necessária.

2. O problema é de causa comum (afeta a todos) ou causa especial (afeta uma segmento isolado da organização)?

3. Reduza o problema a sua essência: o que realmente acontece e é fato?

4. Decida o que é certo fazer.

5. Obtenha apoio do grupo para agir.

6. Transforme a decisão em ação, isto é, atribua responsabilidades especificas para os membros da equipe.

7. Teste o resultado das decisões frente o desempenho atual.
Peter também disse que efetivamente você só saberá se a decisão foi correta após examinar o sétimo passo, ou seja, o resultado alcançado? E, quanto a isso, tudo depende dos pontos fortes versus pontos fracos, de quão bem você desempenhou as etapas anteriores.

Se você é bom no quinto e sexto passo caracterizados pela procura de apoio grupal para sustentar a decisão e não nos passos antecedentes, significa que você delegará para a equipe ou para outras pessoas qualificadas a tarefa de executar as quatro etapas iniciais.
Drucker também salientou que decisões eficazes não são domínio apenas da alta gerência. Elas se estendem aos trabalhadores do conhecimento. Por isso tomar decisões é parte da excelência profissional e deve, portanto, receber o tratamento prioritário organizacional.

 

 

 

quinta-feira, 27 de junho de 2013

Do talento à competência

Eugen Pfister

Usamos o conceito de talento para nos referir ao que está na base do desempenho superior. O talento é a matéria prima para desenvolver a excelência no desempenho em determinada área. Um talento, portanto, é um padrão recorrente de pensamento, comportamento e sentimento que pode ser aplicado produtivamente no trabalho e na vida em geral.
Eis três exemplos de talentos inatos: pensamento (analítico), comportamento (competição) e sentimento (empátia). Eles estão em estado puro, prontos para serem cultivados e são  descobertos e educados. Tem início uma revolução sem precedentes; uma tarefa para a vida inteira.

Mas também possuímos uma quantidade de pontos fracos, ou seja, tudo aquilo que não sabemos fazer ou usar produtivamente. Só que a maioria das pessoas imagina que você deve lidar com eles, deve superá-los, basta ter determinação. Ignoram que são traços inatos.
Digamos que você trabalha numa empresa que o selecionou apenas com base nos critérios de experiência (trabalho na área), inteligência (capacidade de aprender) e determinação (determinação para aprender mais). Posto dessa forma parece que não há nada de errado com esses critérios. Essa é a forma como age a maior parte das organizações.

Todavia, ao omitir a questão do talento, as mesmas empresas atraem para o mesmo cargo pessoas superpreparadas (talentosas) e pessoas com um desempenho médio (com domínio técnico). Resultado: enquanto os primeiros excedem no desempenho, os segundo terão um desempenho moderado, quando não medíocre.

As empresas se resignam a aceitar que essas são as regras, ou seja, há uma minoria que alcança a excelência no desempenho, a maioria que opera num padrão médio e, outra minoria, com desempenho inferior. Não se dão conta que podemos alterar a curva de Gauss tornando o alto desempenho o padrão.

Para isso basta introduzir o talento como critério na seleção e promoção de pessoas. Não é algo difícil, pois praticamente todos têm talentos. Assim, identifique as duas ou três áreas em que a pessoa tem uma inclinação natural para sair-se muito bem, coloque-a na posição, treine-a e a desenvolva.  O talento não é tudo, mas é o começo rumo a excelência.

Deixando o talento de fora você corre o risco de ter que aceitar o desempenho mediano ou medíocre como padrão. Portanto, não tente transformar a pessoa em quem ela não é e, sim, dedique-se a tirar proveito do que a pessoa é tornando-a melhor.

 
Questões
O que leva as organizações a relativizar os pontos fortes?

O que seria necessário para provar que essa é a teoria correta?

terça-feira, 25 de junho de 2013

Os pontos fortes são a solução

Eugen Pfister

 
Um leitor observa que não consegue “visualizar um grande projeto baseado nos pontos fortes no que se refere ao desempenho humano no trabalho”. Ele não crê que se possa discutir essa questão omitindo os pontos fracos das pessoas. Eu também não. Só que extraímos conclusões diferentes do mesmo fato. Vejamos...
Os pontos fortes são padrões recorrentes de pensamento, comportamento e sentimento que nos fazem agir de determinada forma. Eles são inatos. São forças embrionárias que devem ser desenvolvidas pelo ensaio e erro, pela experiência, educação e treinamento até se converterem em competências. Malcolm Gladwell, por exemplo, afirma que são necessárias 10 mil horas para desenvolver um desempenho extraordinário em uma área profissional.  (Fora de Série, Sextante, Rio de Janeiro, 2008).

Independente do fator tempo, a questão é que os pontos fortes e as fraquezas são inevitáveis, são inatos. Por isso, o que podemos fazer é levar os pontos fortes a um alto grau de excelência,   mas não podemos fazer o mesmo com as fraquezas. Quando muito conseguimos driblá-las tornando-as menos nocivas. Elas nunca serão pontos fortes.

As organizações e líderes eficazes, focados nos resultados, simplesmente tomam decisões baseados no que o indivíduo pode fazer bem e evitam exigir que o subordinado se dedique a superar as fraquezas. Insisto nesse ponto: você não pode esperar grandes feitos apostando no cavalo errado. Mas pode esperar grandes realizações apostando no cavalo certo. O único propósito de se conhecer um ponto fraco inato é evitá-lo, mas como as organizações não creem que existam limitações ao que ao indivíduo é capaz de realizar, elas insistem em reparar o que natureza colocou como limite.

Cada um de nós traz consigo um número limitado de características pessoais inatas que são as áreas embrionárias de excelência. Descubra-as. Invista nelas. Construa uma equipe diversificada nas competências, porém amarradas a objetivos comuns. Trabalhe os pontos fortes de cada membro. É assim que se constroem empresas e profissionais produtivos.

Entre outros que pensam assim, cito Peter Drucker, o pai original da ideia, Jim Collins, Marcos Buckingham e Curt Coffman. Os dois último citados, junto como Gallup, durante 25 anos, entrevistaram mais de 1 milhão de pessoas em vários países corroborando a teoria dos pontos fortes.

E, sabem o quê? Todos concordam que não só é viável como é o único modo de conseguir alta produtividade das pessoas.

 

 

quinta-feira, 13 de junho de 2013

Pontos fortes: palavras finais

Eugen Pfister

 
Todos falam “sim, os pontos fortes são importantes”. Parece lógico, intuitivo, até óbvio.  Mas na prática a teoria é outra. Há uma insistência desproporcional em melhorar o que é fraco e não em capitalizar na fortaleza das pessoas.

Peter Drucker, com a razão de sempre, disse que nada destrói com maior rapidez o espírito da organização que focar nos pontos fracos. A avaliação de desempenho institucionaliza o método de pontos fortes e fracos. Na verdade os gestores são treinados para investir tempo e dinheiro nas imperfeições no lugar das capacidades.

Uma contrapartida para esse modelo são as quatro questões do modelo de pontos fortes:

1.      Quais são os meus pontos fortes?
         O que eu faço melhor que os outros.

2.      Qual o meu desempenho?
         O meu desempenho atual.

3.      Qual é o meu lugar?
          Onde devo estar para contribuir para o negócio e a função.

4.      Qual é o meu plano?
         O que devo fazer.

Todo comportamento excelente exige talento, determinação, padrões recorrentes de pensamento, comportamento e sentimento. Grandes médicos, enfermeiros, caminhoneiros, professores, engenheiros e advogados têm talento. A desconfiança, por exemplo, é um talento quando leva a pessoa a perguntar a si própria “e se...?” Desta forma ela antecipa perigos potenciais e formula planos alternativos. Em si, a desconfiança pode ser destrutiva ou inconveniente, aplicada no contexto estratégico e tático adequado é um talento.

O treinamento, infelizmente, preocupa-se com o ensino de técnicas, ainda que seja impossível ensinar alguém um novo comportamento apenas por meio de técnicas. Uma técnica lhe dará elementos para controlar o dano, mas eles funcionarão apenas em parte do tempo. Considere, por exemplo, a técnica de ouvir o outro. Você começa, ouve, processa, mas subitamente se desconecta, deixa de ouvir, assume a postura mental corporal errada e volta a ser como você era.

Não se pode ensinar a ser empático, a superar-se na confrontação e ser assertivo. O processo de seleção deve procurar talentos como esses. Eles são uma força que impulsiona o desempenho da pessoa no trabalho.

Os talentos são exclusivos e permanentes. Você pode não usá-los, mas eles estão dentro de você. Portanto, 90% do seu espaço de crescimento dependem de reconhecê-los e cultivá-los. Não existe posição que não exija talentos: ambulantes, garis, vendedores de aviões, gerentes de suprimentos ou CEO. O talento é requerido em qualquer área sob qualquer circunstância.

Gerencialmente falando, existem três categorias básicas de talentos: pensamento, comportamento, e relacionamento.

O talento do pensamento explica o “como” da pessoa. Como ela pensa, como analisa problemas, toma decisões ou reage aos estímulos. É rápida? Pensa antes de responder?  É unilateral ou gosta deixar as opções em aberto? É sistêmica, ou seja, pensa na interação das partes com o todo? É estratégica, pensa nas alternativas e assim por diante?

O talento do comportamento explica o “porquê”  você é desse jeito e o que você faz. Explica porque você se impacienta com as pessoas que gostam de pensar. Porque se levanta cedo, porque compete ou prefere retrair-se. Porque é calmo ou agitado e assim por diante.

O talento do sentimento cobre o “quem” da pessoa. Explica suas preferências, em quem confiar, com quem manter um relacionamento estritamente profissional ou quem evitar ou confrontar. Ser aberto, assumir riscos ou ser prudente e reservado? Confrontar as pessoas ou evitar o confronto até perder a calma?

Para identificar um talento pergunte qual é a intensidade do desejo de fazer, a facilidade de fazer, o ritmo de aprendizagem e satisfação decorrente. Mozart aos doze sabia que queria ser músico. A tenista Chris Evert venceu um campeonato aos dezesseis anos. Outros demonstram impaciência e abandonam o curso superior para por uma ideia para funcionar, como Bill Gates. Você não pode ser o que quiser, mas pode ser excelente em uma ou mais áreas.

Os três alicerces gerenciais do sistema para construir uma organização baseada nos pontos fortes são:

Primeiro. Selecione com base nos pontos fortes e não apenas com base no conhecimento, experiência e determinação genérica. Adote um sistema de seleção para medir talentos que todos entendam. Um sistema não confiável comprometerá as avaliações.

Segundo. Seja simples e direto. Escolha as pessoas certas para as funções, pessoas com as quais gostaria de trabalhar, pois possuem os talentos necessários. Pessoas  que você acredita  que farão o que for necessário para obter os resultados.

Terceiro. Os jornais na seção de empregos pedem conhecimento, experiência, formação e determinação. Tudo bem, mas você está a procura de algo especial, algo que sirva de base a esses predicados, ou seja, talento. Desafie  a pessoa. Se você estiver à procura de um programador investigue se ele é analítico, disciplinado e estudioso solicitando que ele descreva:
· um problema real e como  o resolveu (analítico);
· como atingiu esse resultado (disciplina);
· como administra as múltiplas solicitações para entregar os
   projetos nos prazos (organização;)
· O que mais pode aprender para fazer o seu trabalho melhor
   (estudioso).

O respondente terá que dizer se e em que grau possui essas qualidades, e você ou alguém com o dom de identificar talentos, concluirá a tarefa.

Para todos os efeitos, eis um resumo dos pontos fortes segundo uma pesquisa Gallup a respeito do tema.

1. Talentos de Pensamento
     · Foco: fixar metas de alto desempenho e empregá-las todos
        os dias.
     · Disciplina: necessidade de padronizar a vida e o trabalho.
     · Orientação para o trabalho: ensaiar mentalmente o trabalho
        a realizar.
     · Pensamento estratégico: ensaiar os cenários possíveis e
        imaginar cenários alternativos.
     · Solução de problemas: capacidade solucionar problemas,
        mesmo com dados incompletos.
     · Numérico: facilidade para entender e usar números, equações.
        equações.
     · Criatividade: quebrar configurações existentes criando novas
        soluções.

2.  Talentos de Comportamento
     · Realizador: impulso constante e auto imposto em direção
       aos resultados constante.
     · Cinético: necessidade de gastar energia física durante o
        trabalho.
     · Energia: alta resistência física e ao estresse.
     · Aptidão: necessidade de obter pericia e maestria nas tarefas.
     · Valor: necessidade de viver valores no local de trabalho.
     · Responsabilidade: sentir-se responsável pelo  que é feito no
        local de trabalho.
     · Serviço: necessidade de servir os outros.
     · Ética: compromisso com o certo e errado em suas ações.

 3. Talentos de Sentimento:
      · Aprovação: necessidade de obter a aprovação dos outros.
      · Empatia: facilidade de colocar-se no lugar dos outros.
      · Vinculador: formar laços duradouros.
      · Interpessoal: capacidade de usar com sentido a contribuição e
         esforço dos outros.
      · Multirrelacional: formar networks e redes sociais.
      · Desenvolvedor: investir nos outros e obter satisfação com
         isso.
      · Estimulador: habilidade de criar entusiasmo.
      · Equipe: necessidade de criar cooperação e apoio mútuos.
      · Comando: assumir o controle sem hesitação.
      · Ativador: impaciência para levar os outros a agirem.

O filósofo Arthur Schopenhauer comentou certa vez que desenvolvemos cedo na vida a nossa visão de mundo, o que fazemos a partir daí é, no mais das vezes, elaborá-la e torná-la mais sofisticada. Bom, o mesmo acontece com os talentos, eles nascem conosco, mais tarde  nos salvam ou nos destroem.

 
Questão:

Agora que você leu a série de artigos sobre os pontos forte, quais são as suas conclusões?

 

 

 

sexta-feira, 7 de junho de 2013


A ignorância como vantagem competitiva.
Eugen Pfister

 
Não pertencer à organização pode ser uma grande vantagem para o consultor. Ele se sente livre para fazer perguntas que o pessoal da casa não faz, pois estes enxergam os problemas na ótica das rotinas, do conhecimento desenvolvido no passado  e aplicado  no presente com se nada tivesse mudado.

William A. Cohen* conta um episódio esclarecedor extraído de uma aula de Peter Drucker. Na aula Peter afirma que nunca fazia perguntas baseado no conhecimento específico da empresa e do setor e que levava consigo apenas a sua ignorância. Em sua opinião a tabula rasa era a ferramenta mais importante para ajudar o cliente a resolver problemas.
Afora a surpresa dos alunos, convenhamos que exaltar o valor da ignorância para abrir a mente ao mundo das soluções era, sem dúvida, uma ideia estranha, mas que merecia ser explorada.
Usando o estilo pedagógico habitual de Drucker, ele conta uma série de histórias para concluir que as pessoas não envolvidas com o dia a dia da empresa, às vezes, tinham uma vantagem competitiva importante.

A GE, por exemplo, era uma organização com inúmeros e variados negócios em distintas partes do globo, por isso,  um negócio confuso com empresas muito rentáveis e outras no vermelho. Num encontro de trabalho com Jack Welch,  Peter pergunta: “Se você não estivesse nesse negócio, entraria nele? O que você faria a respeito?”

A resposta de Welch foi: “Simples, não é? Mas suas perguntas são  incrivelmente vigorosas. Essas duas perguntas fizeram com que Welch concluísse que se uma empresa não fosse o número um ou dois naquele negócio não valia a pena mantê-la.

Isso posto, era hora de vender e sair do mercado. Um plano de reestruturação foi elaborado para que a GE só focasse os negócios e empresas líderes. Foi uma diretriz estratégica simples, fácil de ser entendida por todos na companhia.

O que aconteceu já é história: uma notável concentração de recursos realmente lucrativos trouxe ganhos sem precedentes na história da GE. E tudo teve início com as duas perguntas despretensiosas de um forasteiro.
 

* Uma Aula com Drucker: as lições do maior mestre de administração, Rio de Janeiro, Elsevier, 2008, capítulo VI.

 

Minhas áreas de eficácia

 Eugen Pfister

 
Todo gerente é responsável pelos resultados inerentes a seu cargo e posição. Mas, nem sempre os objetivos com os quais ele trabalha levam a resultados importantes para a organização. Isso acontece por falta de foco nas áreas em que a ação gerencial contribui decisivamente para os resultados organizacionais. 

Aliás, muitas descrições de cargo não passam de uma declaração de rotinas e responsabilidades do ocupante. Não dizem o que o cargo deve produzir. A solução para a falta de foco é identificar as áreas em que cada posição gerencial é responsável pelos resultados e definir claramente os objetivos chave em termos específicos, mensurável e com prazos.  A isso chamamos áreas de eficácia, ou seja, o grau em que um gerente faz as coisas certas corretamente, no tempo certo.

Existem variações sobre o mesmo tema. Diferentes cargos podem apresentar duas ou três áreas diferentes. Se você quer ser eficaz será preciso investir tempo para determinar quais são as suas áreas. Agora, para efeitos de exemplo, podemos afirmar que existem cinco grandes áreas de resultados gerencias que podem servir de modelo. A saber:
 
1.      Manter o Contrato gerenciando variáveis que dependem de mim e da minha equipe.
 
2.      Ampliar o Escopo do Contrato trabalhando oportunidades de prestar novos serviços ou vendas.
3.      Preservar a  Rentabilidade  otimizando o desempenho da equipe e dos recursos disponíveis.

4.      Reter e Desenvolver Talentos para a sua área e para a Organização.

5.      Parceria de desempenho contribuindo com ideias e informações que gerem melhoria de qualidade, produtividade e custos para a própria área e as demais áreas da empresa.

“O gestor eficaz foca a contribuição. Ele levanta os olhos de seu trabalho e olha para fora, para os objetivos e pergunta: como posso contribuir para afetar, significativamente, o desempenho e os resultados da instituição a que sirvo? Sua ênfase é na responsabilidade”.*

É uma questão de foco naquilo que contribui para que todo gestor eficaz faça as coisas certas. A eficácia é uma habilidade é como toda habilidade ela pode ser aprendida. Poucas pessoas são ineficazes por escolha própria, a maioria o é por ignorância.    

Gestão é o processo de definir os resultados e os meios para alcançá-los. A gestão eficaz é alcançar os resultados desejados pela organização, ou seja, realizando o processo.

PENSAR eficazmente é focalizar o que deve ser feito; os resultados que os clientes pagam para ter ou usufruir!
 
AGIR eficazmente é obter resultados fazendo as coisas certas da maneira certa!
 

Conceitos chave
 
Ferramentas chave

Eficácia: fazer a coisa certa.
Contribuição: contribuir para o resultado
Gestão: processo de chegar ao resultado.
 
Ação eficaz
Visão de fora para dentro
Gestão por objetivos

Pense, portanto, como o seu desempenho afeta os clientes e outras áreas da empresa, pense em como elas precisam do seu trabalho. Você está contribuindo, agregando valor, fazendo a coisa certa da forma certa? Não existe decisão irrelevante, todas elas são decisivas para o bem estar comum.

As suas áreas de eficácia – capacidade de contribuir decisivamente em uma empresa baseada no conhecimento - são o principal ponto em comum a todo gestor eficaz, por isso ela é de máxima importância. E todas elas estão ligadas a pontos fortes inatos.

 
Questões

Quem define o que é certo?

Em que áreas você pode alcançar os resultados desejados para a seu cargo e função?

 
* O Gestor Eficaz, Peter F. Drucker, Rio de Janeiro, LTC, 2011, pg. 73.

quarta-feira, 5 de junho de 2013

Pontos fortes: palavras finais

Eugen Pfister

 
Todos falam “sim, os pontos fortes são importantes”. Parece lógico, intuitivo, até óbvio.  Mas na prática a teoria é outra. Há uma insistência desproporcional em melhorar o que é fraco e não em capitalizar na fortaleza das pessoas.

Peter Drucker, com a razão de sempre, disse que nada destrói com maior rapidez o espírito da organização que focar nos pontos fracos. A avaliação de desempenho institucionaliza o método de pontos fortes e fracos. Na verdade os gestores são treinados para investir tempo e dinheiro nas imperfeições no lugar das capacidades.

Uma contrapartida para esse modelo são as quatro questões do modelo de pontos fortes:

1.      Quais são os meus pontos fortes?
          - O que eu faço melhor que os outros.

2.      Qual o meu desempenho?
         -  O meu desempenho atual.

3.      Qual é o meu lugar?
          - Onde devo estar para contribuir para o negócio e a função.

4.      Qual é o meu plano?
         - O que devo fazer.

Todo comportamento excelente exige talento, determinação, padrões recorrentes de pensamento, comportamento e sentimento. Grandes médicos, enfermeiros, caminhoneiros, professores, engenheiros e advogados têm talento. A desconfiança, por exemplo, é um talento quando leva a pessoa a perguntar a si própria “e se...?”
 
Desta forma ela antecipa perigos potenciais e formula planos alternativos. Em si, a desconfiança pode ser destrutiva ou inconveniente, aplicada no contexto estratégico e tático adequado é um talento.

O treinamento, infelizmente, preocupa-se com o ensino de técnicas, ainda que seja impossível ensinar alguém um novo comportamento apenas por meio de técnicas. Uma técnica lhe dará elementos para controlar o dano, mas eles funcionarão apenas em parte do tempo. Considere, por exemplo, a técnica de ouvir o outro. Você começa, ouve, processa, mas subitamente se desconecta, deixa de ouvir, assume a postura mental corporal errada e volta a ser como você era.

Não se pode ensinar a ser empático, a superar-se na confrontação e ser assertivo. O processo de seleção deve procurar talentos como esses. Eles são uma força que impulsiona o desempenho da pessoa no trabalho.

Os talentos são exclusivos e permanentes. Você pode não usá-los, mas eles estão dentro de você. Portanto, 90% do seu espaço de crescimento dependem de reconhecê-los e cultivá-los. Não existe posição que não exija talentos: ambulantes, garis, vendedores de aviões, gerentes de suprimentos ou CEO. O talento é requerido em qualquer área sob qualquer circunstância.

Gerencialmente falando, existem três categorias básicas de talentos: pensamento, comportamento, e relacionamento.

O talento do pensamento explica o “como” da pessoa. Como ela pensa, como analisa problemas, toma decisões ou reage aos estímulos. É rápida? Pensa antes de responder?  É unilateral ou gosta deixar as opções em aberto? É sistêmica, ou seja, pensa na interação das partes com o todo? É estratégica, pensa nas alternativas e assim por diante?

O talento do comportamento explica o “porquê”  você é desse jeito e o que você faz. Explica porque você se impacienta com as pessoas que gostam de pensar. Porque se levanta cedo, porque compete ou prefere retrair-se. Porque é calmo ou agitado e assim por diante.

O talento do sentimento cobre o “quem” da pessoa. Explica suas preferências, em quem confiar, com quem manter um relacionamento estritamente profissional ou quem evitar ou confrontar. Ser aberto, assumir riscos ou ser prudente e reservado? Confrontar as pessoas ou evitar o confronto até perder a calma?

Para identificar um talento pergunte qual é a intensidade do desejo de fazer, a facilidade de fazer, o ritmo de aprendizagem e satisfação decorrente. Mozart aos doze sabia que queria ser músico. A tenista Chris Evert venceu um campeonato aos dezesseis anos. Outros demonstram impaciência e abandonam o curso superior para por uma ideia para funcionar, como Bill Gates. Você não pode ser o que quiser, mas pode ser excelente em uma ou mais áreas.

Os três alicerces gerenciais do sistema para construir uma organização baseada nos pontos fortes são:

Primeiro. Selecione com base nos pontos fortes e não apenas com base no conhecimento, experiência e determinação genérica. Adote um sistema de seleção para medir talentos que todos entendam. Um sistema não confiável comprometerá as avaliações.

Segundo. Seja simples e direto. Escolha as pessoas certas para as funções, pessoas com as quais gostaria de trabalhar, pois possuem os talentos necessários. Pessoas  que você acredita  que farão o que for necessário para obter os resultados.

Terceiro. Os jornais na seção de empregos pedem conhecimento, experiência, formação e determinação. Tudo bem, mas você está a procura de algo especial, algo que sirva de base a esses predicados, ou seja, talento. Desafie  a pessoa. Se você estiver à procura de um programador investigue se ele é analítico, disciplinado e estudioso solicitando que ele descreva:
·  um problema real e como  o resolveu (analítico);
·  como atingiu esse resultado (disciplina);
·  como administra as múltiplas solicitações para entregar os    
    projetos nos prazos (organização;)
·  o que mais pode aprender para fazer o seu trabalho melhor
    (estudioso).

O respondente terá que dizer se e em que grau possui essas qualidades, e você ou alguém com o dom de identificar talentos, concluirá a tarefa.

Para todos os efeitos, eis um resumo dos pontos fortes segundo uma pesquisa Gallup a respeito do tema.

1. Talentos de Pensamento
      · Foco: fixar metas de alto desempenho e empregá-las todos os
         dias.
      · Disciplina: necessidade de padronizar a vida e o trabalho.
      · Orientação para o trabalho: ensaiar mentalmente o trabalho a
          realizar.
      · Pensamento estratégico: ensaiar os cenários possíveis e
         imaginar cenários alternativos.
      · Solução de problemas: capacidade solucionar problemas,
         mesmo com dados incompletos.
      · Numérico: facilidade para entender e usar números,
         equações.
      · Criatividade: quebrar configurações existentes criando novas
         soluções.

2. Talentos de Comportamento
     ·  Realizador: impulso constante e auto imposto em direção aos
         resultados constante.
     · Cinético: necessidade de gastar energia física durante o
        trabalho.
     · Energia: alta resistência física e ao estresse.
     · Aptidão: necessidade de obter pericia e maestria nas tarefas.
     · Valor: necessidade de viver valores no local de trabalho.
     · Responsabilidade: sentir-se responsável pelo  que é feito no
        local de trabalho.
     · Serviço: necessidade de servir os outros.
     · Ética: compromisso com o certo e errado em suas ações.

 3. Talentos de Sentimento:
      · Aprovação: necessidade de obter a aprovação dos outros.
      · Empatia: facilidade de colocar-se no lugar dos outros.
      · Vinculador: formar laços duradouros.
      · Interpessoal: capacidade de usar com sentido a contribuição e
         esforço dos outros.
      · Multirrelacional: formar networks e redes sociais.
      · Desenvolvedor: investir nos outros e obter satisfação com
         isso.
       · Estimulador: habilidade de criar entusiasmo.
       · Equipe: necessidade de criar cooperação e apoio mútuos.
       · Comando: assumir o controle sem hesitação.
       · Ativador: impaciência para levar os outros a agirem.

O filósofo Arthur Schopenhauer comentou certa vez que desenvolvemos cedo na vida a nossa visão de mundo, o que fazemos a partir daí é, no mais das vezes, elaborá-la e torná-la mais sofisticada. Bom, o mesmo acontece com os talentos, eles nascem conosco, mais tarde  nos salvam ou nos destroem.

 
Questão:

Agora que você leu a série de artigos sobre os pontos forte, quais são as suas conclusões?