segunda-feira, 30 de setembro de 2013

O trabalhador do conhecimento

Eugen Pfister

 
O trabalho depende cada vez mais do cérebro e menos dos músculos e mãos. Esse trabalho caracterizado pelo uso intensivo da mente humana é realizado, de acordo com Peter Drucker, pelo  trabalhador do conhecimento; uma pessoa que conhece profundamente um determinado assunto, que aplica o que sabe e pode aprender mais sobre o tema.

Pela extensão e profundidade, o conhecimento só pode ser adquirido com o concurso da escola. Definitivamente, não é algo que possa ser adquirido isoladamente na empresa. Daí a nosso espírito critico em relação ao sistema escolar.
A escola, evidentemente, não repassa a totalidade do conhecimento e sim a informação necessária e desenvolve no aluno a capacidade de aprender. Quando estiver no local de trabalho e aplicar a informação para resolver problemas e aproveitar oportunidades é que ela se transforma em conhecimento.

Por isso, o conceito de intelectual nos dias de hoje deve ser repensado e ampliado. Fora algumas carreiras universitárias nas áreas de letras, filosofia e humanas, que preservam o sentido original do termo, há um exército de pessoas que trabalha com a mente usando números, gráficos, cálculos, instrumentos de análise e outras ferramentas mentais que têm um propósito pragmático e não erudito. São os trabalhadores do conhecimento.   
São profissionais que estão, por exemplo, no setor da saúde, da computação e tecnologia da informação, professores do sistema primário e secundário, engenheiros, arquitetos, bibliotecários, pessoal administrativo, técnicos em manutenção, enfermeiros de hospitais, pilotos e assim por diante.

Como regra geral, eles conhecem o trabalho melhor que o chefe. Não é um campo para amadores e sim de profissionais de alto gabarito. Aliás, o uso constante da palavra profissional faz parte desse estado de coisas. Isso torna a ideia de “faça o que eu ordenar” soar absurda. Simplesmente não sabemos o que o trabalhador do conhecimento deve saber. Ele é quem precisa saber e aplicar.
O que ele precisa é de apoio. Os superiores de um profissional do conhecimento devem indagar: “O que devemos esperar de você?” “Que informações e ferramentas vocês precisa?” Que obstáculos criamos para você?” E, por último: “O que fazemos e o que eu faço que contribui para realizar o seu trabalho?”

Assegurando essas condições podemos exigir desempenho e cobrar responsabilidade. Pressupondo que sendo a pessoa certa e tratado da forma certa, podemos esperar que o trabalho realizado tenha qualidade superior.

Mas não podemos esperar que um profissional dessas áreas fiquem no mesmo emprego pela vida inteira. A lealdade do trabalhador do conhecimento está voltada para o seu crescimento pessoal e profissional. Permanecerá na empresa e dará o melhor de si enquanto sentir que está tendo desafios e oportunidades. Mas pedirá demissão assim que perceber que a lua de mel acabou.

quinta-feira, 26 de setembro de 2013

Você quer ser entendido ou admirado?

Eugen Pfister

 
Em entrevista à Harvard Bussiness Review em 1989, Jack Welch observou que gerentes inseguros criam complexidade para ocultar suas lacunas de conhecimento. Apresentam  planos longos e detalhados, expostos em slides intermináveis. Querem que o público compreenda que estão frente a um objeto difícil de ser entendido e exposto.

Já pessoas seguras, claras e diretas são mais simples. De uma forma ou outra, a fala concisa e enxuta consegue passar a mensagem a ser entendida. Como ser simples e direto?  Bom, presumo que existam duas ou três fórmula. Minha sugestão pode ser enumerada em seis pontos:

1. Fale como você pensa. É mais fácil as pessoas entenderem.

2. Escolha conceitos e palavras de uso comum no lugar dos conceitos e palavras sofisticadas e, muitas vezes, vazias.

3. Coloque ação em suas palavras. Use verbos, mostre o que precisa ser feito e como será feito.

4. Use fatos, tudo que pode ser provado. Evite opiniões que não podem ser comprovadas.

5. Verifique o entendimento do público a cada ideia nova. Descubra que apenas  duas ou três ideias são necessárias para provar um ponto de vista.

6. Fale para se expressar, não para impressionar.

Lembre-se que o público retêm apenas 20% do que ouve. Portanto, caro amigo, tenha uma agenda com objetivo e daí em diante fale de forma  enxuta. Vá direto ao ponto, dê a sua mensagem sem rodeios. Economize tempo e dinheiro. Lembre-se que as pessoas estão preparadas para ouvir 500 palavras por minuto, mas você só é capaz de usar até 200 palavras por minuto. O que as pessoas farão nesse lapso de tempo?

Imagino que três coisas: criarão novas teorias, pensarão nos próximos compromissos ou dormirão. Não confunda quantidade de dados em que o relevante está mesclado ao irrelevante ou interessante. Nada disso é informação, é confusão. 

As pessoas se comportam de forma a parecer profundas, complexas. Contudo, o que elas logram é tornarem-se confusas. Por sorte ou azar, há um clima de cumplicidade: ninguém entende, mas todos fazem ares de sapiência.

 

 

segunda-feira, 23 de setembro de 2013

Só a força constrói

Eugen Pfister

 
 
Tornar os pontos fortes humanos produtivos  é uma responsabilidade organizacional chave. Os gerentes são os agentes dessa missão, pois é nos pontos fortes que estão as oportunidades concretas que permitem ganhos consistentes de produtividade. Para isso, devemos usar todos os recursos e forças disponíveis nessa missão: as do chefe, dos colegas, associados, da organização, além da própria.

Agora, pode ser que você pense que a sua tarefa é modificar as pessoas, torná-las cooperativas, felizes ou coisa parecida. É um erro! É confundir o meio com o fim. O seu dever é enfatizar o uso dos pontos fortes que inspiram os indivíduos a superar desafios e, aí sim, ajudá-los a serem cooperativos, comunicativos, determinados e assim por diante.

Portanto, aloque as pessoas nas posições onde possam sobressair-se. O grande engano é ter as pessoas certas nos lugares errados. Lá, elas não produzem e você se vê obrigado a tentar motivá-las. Como o insucesso é certo, você está condenado a fracassar.

Faça o oposto. Ou seja, mantenha, promova ou transfira o profissional para um cargo ou área onde ela possa usar o que tem de melhor, onde ele tenha um desempenho superior. Não tome decisões para diminuir as fraquezas e sim para aumentar as forças.

Pense! Ninguém está isento de ter pontos fracos. Aliás, se formos comparar a totalidade das capacidades humanas, até o gênio seria considerado um fracasso. Desenvolver os pontos fracos não faz o menor sentido, não leva a lugar algum. Força e fraqueza são inatas, a diferença é que você pode desenvolver a força e, quando muito, gerenciar o prejuízo na fraqueza.

Insisto. O desempenho só pode ser construído sobre os pontos fortes. Ele é a régua objetiva para medir o seu sucesso. Por isso os gestores eficazes estão preocupados com o desempenho e não com o empenho, não com o quanto nos damos bem uns com os outros e assim por diante. É o desempenho superior que move as organizações e permite grandes realizações.   A cooperação, a alegria, a boa vontade e tudo o mais, é conquistada através dos pontos fortes.

Notas inspiradas na obra O Gestor Eficaz de Peter Drucker.