quarta-feira, 23 de outubro de 2013

De volta à paixão pelo trabalho

Eugen Pfister

 
Em artigo recente, escrevi sobre a paixão pelo trabalho e sinto que devo voltar ao assunto para incluir outras considerações que deixei à margem no último texto. Afirmei, no artigo anterior, que apenas 11% dos altos executivos norte-americanos se sentiam realmente apaixonados pelo trabalho que realizam. São poucos e creio que os leitores concordam.

Só que a questão é mais complexa. Questionaria, por exemplo, se a paixão se dirige apenas à natureza do trabalho – contador, eletricista, cirurgião etc. – ou vai além da tarefa em si. O quero dizer é se o trabalho pode propiciar uma oportunidades maior que aquela definida no cargo atual.
Exemplos: prazer inventar uma nova ideia, encontrar meios de baratear o que o cliente paga ao fisco, baratear o custo da energia, ou ainda, resolver enigmas da mente ainda não descobertos. Enfim, são algumas das muitas possibilidades que ultrapassam a função. A ser verdade, há uma ideia impulsionadora que nos leva para além da tarefa em si.

Segundo Peter Drucker, aqueles que apresentam um alto desempenho demonstram um amor  enorme pelo que fazem. Eles são mais que enfermeiros, contadores ou pesquisadores da mente humana.  Procuram exceder-se, ser melhor no que fazem e acrescentar novos valores ao que fazem.
Claro que nem tudo no trabalho é diversão. Há muito rotina e coisas aborrecidas no dia a dia, porém, eles as enfrentam sem preguiça como parte do pacote global. O sucesso aumenta o prazer e com ele aumenta o sucesso. É muito difícil pensar diferente: o fracasso contínuo não é prazeroso, salvo para pessoas problemáticas.

Portanto, na seleção, você procura pessoas que são especialistas, mas que, ao mesmo tempo, se encantam e excedem no que fazem. Esse é um dos ingredientes de uma organização que aprende: profissionalismo e diversão em relação ao trabalho.  

sexta-feira, 18 de outubro de 2013


A empresa competitiva

Eugen Pfister

 
A organização existe para atender ao cliente. Com o tempo ela se transforma em uma instituição claustrofóbica. Ou seja, ela esquece a visão do mercado e passa a adotar a visão institucional.  Advogando em nome dos interesses próprios, o cliente fica em segundo lugar.

Peter Drucker explicou, em 1964 (Administrando para obter resultados), que há um meio eficaz para combater essa tendência limitadora da visão dos gestores e da sua competitividade. Ele a batizou de visão de fora para dentro, que difere radicalmente da visão de dentro para fora, isto é, o terrível mundo dos relatórios e emails sobre o cliente que ninguém de fato conhece.

Sem ver a organização de fora para dentro, com a voz do mercado que revela o que cliente realmente pensa, fica-se ao sabor do jogo político corporativo interno e essa visão cria inúmeros problemas para as empresas no mundo inteiro.
A visão externa é um convite a uma verdadeira revolução na mente, estrutura e práticas de gestão. O foco passa a ser aquilo que realmente faz sentido: o cliente, como conquistá-lo e retê-lo.  E grande parte desse papel deve ser exercido pelo CEO como defendo em artigo prévio -  E o Cliente? (http://ovelholobo.blogspot.com.br/2013/04/e-cliente-eugen-pfister-e-surpreendente.html)

Peter Drucker defendeu em O gerente eficaz e em o Gestor eficaz quatro ideias fundamentais para virar o jogo: (1) o dever da empresa é criar um cliente; (2) resultados, recursos e oportunidades estão no mercado; e (3) o que ocorre dentro de uma empresa chama-se custo e não lucro; (4) este ocorre no mercado.
Drucker afirma que, para maximizar o desempenho da empresa, o gestor deve enfrentar oito realidades que fustigam toda organização:

1. Os recursos e resultados se situam fora da organização. Não é dentro dos muros corporativos que estão as soluções para os desafios de uma organização. As grandes oportunidades e recursos ao crescimento organizacional estão no mercado.

2. Os resultados são alcançados pela exploração de oportunidades e não pela solução de problemas. Solucionar um problema significa voltar ao estado normal da organização, perpetuando o que já existe. O segredo não é fazer “certo as coisas” e sim “fazer as coisas certas”.

3. Os melhores resultados convergem para os lideres de mercado. A empresa que quer obter lucros deve ser líder em algo que o cliente valorize. Pode ser um aspecto do produto ou serviço, ou na distribuição, ou como transformar ideias em produtos vendáveis.

4. A liderança é efêmera. Com o tempo as lideranças se acomodam e passam a confiar nos escalões inferiores. Nesse momento, os principais gestores renunciam a sua responsabilidade  de garantir recursos  sejam destinados às áreas que oferecem grandes oportunidades e se afastam do setores problemáticos.

5. O que existe está envelhecendo. Os produtos e serviços de grande sucesso de hoje são frutos do trabalho de ontem. Nas palavras do próprio Drucker ,“qualquer decisão ou ação humana começa a envelhecer no momento de sua concepção”.

6. O que existe tende a estar mal distribuído. Drucker é categórico: 10% dos esforços de uma organização produzem 90% dos resultados. A regra se aplica a produtos, serviços, aos clientes e ã força de venda. A organização deve concentrar os melhores profissionais e recursos para produtos e projetos promissores.

7. Para alcançar os melhores resultados, concentre-se. Mantenha foco, evite ao máximo dispersar-se entre muitas atividades. Lembre-se da lei 10/90.  

8.  Não há resultados dentro da organização. Como dissemos: dentro da empresa estão os custos, fora estão os resultados e lucros.
Manter o passo  alinhado com o mercado é conseguir que os executivos, pessoal de vendas e outras áreas trabalhem continuamente junto aos clientes reais e transformem essa convivência em compreensão, decisões e ações.

sexta-feira, 11 de outubro de 2013

Quando a paixão pelo trabalho contribui para o

resultado


Eugen Pfister

 
A paixão pelo trabalho é  vista como condição essencial da governança corporativa. Porém, é de pouco utilidade se você não agregar o foco nos resultados certos, determinação em alcançá-los e ter as pessoas certas nos lugares certos.
Pessoas motivadas, por exemplo, podem fazer besteiras. Perseguem objetivos equivocadas ou, na melhor das hipóteses, estão preocupadas apenas com os meios de melhorar o que existe sem considerar o que deve ser descartado.

As reflexões me ocorrem após ter lido um relatório do Deloitte Consulting’s Center for the Edge indicando que apenas 11% da força de trabalho nos Estados Unidos estão  efetivamente apaixonados pelo trabalho. O que significa que 89% por cento das pessoas mantêm um relacionamento burocrático ou estão fazendo o mínimo necessário para segurar os empregos.
Sem dúvida, a pontuação (11%) é baixa e nos obriga especular o que é necessário para a pessoa sentir-se comprometida e entusiasmada como o que faz. A preocupação leva a duas teorias. A majoritária alega que elas não estão sendo suficientemente motivadas a realizar o seu trabalho, e é preciso motivá-las. Curiosamente não se cogita em escolher as pessoas apropriadas para o trabalho e sim encontrar mecanismos de reforço - salário, benefícios, trabalho de equipe, desafios de superar as metas e sentimento de realização pessoal – que tornem a tarefa mais atraente, independente de terem ou não talento.

A outra teoria desloca o problema para a natureza do trabalho e o caráter do trabalhador. Quem tem esta visão se dará conta da quantidade de trabalho improdutivo ou defasado que se realiza dentro de uma organização e de quantas pessoas estão onde não deviam estar.
Lembre-se que o resultado é produto: volume e rentabilidade das vendas, clientes fidelizados, produtividade, produtos aceitos pelo mercado, redução de prazos de entrega mantendo a qualidade etc. Os meios – qualidade, produtividade, satisfação do colaborador etc. – são importantes, desde que produzam os efeitos necessários.  

Outra consequência dessa indagação é que se esperar um descarte de até 50 a 90% das atuais atividades. Por quê?  Porque estamos resolvendo problemas do passado e não do futuro, lidando com áreas de eficiência ao melhorar o que muitas vezes deve ser eliminado, propondo soluções para salvar as vacas leiteiras que devem dar lugar a produtos novos, servindo ao chefe no lugar do cliente e assim por diante.
A questão substancial é definir qual o melhor resultado que posso gerar para a organização, quem pode contribuir e qual a responsabilidade específica a ser delegada na consecução do objetivo. Eu acredito acima tudo naqueles que demonstram competência absoluta e paixão.

terça-feira, 8 de outubro de 2013

A academia e o trabalho

Eugen Pfister



O mundo acadêmico e o mundo do trabalho reproduzem o conflito entre pensadores e realizadores.  É um assunto que não é tratado com a suficiente clareza e lucidez. Ninguém é contra o mundo acadêmico. Pelo contrário, todos são favoráveis aos estudos, pesquisas e especulações teóricas. Porém, desconfiam que muitas vezes há uma distância entre o que a escola ensina e o que o mundo real exige.
No mundo do trabalho há uma forte ênfase para que as pessoas sejam realizadoras. Admira-se quem resolve problemas, identifica oportunidades, empreende e é criativo. Só que sentimos falta de ideias abrangentes, alguma coisa que una as diferentes abordagens práticas em um único corpo teórico. Ou seja, uma teoria geral da organização, do trabalho ou da gestão.

Sendo assim, esperamos que a academia forneça a teoria e aguardamos que o mundo do trabalho forneça a prática. Só que em maior ou menor grau não acreditamos que essa tarefa está sendo completada.
Para Peter Drucker, um elemento chave da educação bem sucedida está na capacidade de teorizar e aplicar as ideias ao trabalho e vida social. Essa seria a marca distintiva da nova sociedade e cultura. No livro Sociedade Pós Capitalista ele defende que devemos estar preparados a viver nas duas sociedades simultaneamente: a que pensa e a que faz pensando. 

O esforço de unir as duas pontas – a do intelectual e a do gerente – começou a ser construído por Frederick Taylor há mais de um século. Contudo, é preciso concluir a tarefa. É preciso conseguir pessoas que foquem a ideia e as palavras e que foquem as pessoas e o trabalho concomitantemente. Só uma união completa do universo intelectual e prático permitirá avançar na trilha da produtividade maior.

Caso contrário, continuaremos a conviver em dois mundos: o que cria teorias brilhantes, porém, distanciadas do mundo real, e o que cria práticas interessantes, mas sem a perspectiva de ganhos totais obtidos pelas novas ideias.
 
Como conseguir e prover as ferramentas necessárias para essa união entre teoria acadêmica e prática dos negócios no mundo atual?

segunda-feira, 7 de outubro de 2013

Personalidade ou eficácia?

Eugen Pfister

 
Liderança é um tema apaixonante. Há incontáveis livros, palestras e seminários a respeito do tema com relatos de pessoas extraordinárias que movem montanhas para conseguir seus objetivos.
O líder pode ser uma pessoa excepcional que mobiliza energias de terceiros em prol de uma causa comum. O único problema é que não há personalidades exuberantes em quantidade suficiente para preencher todos os postos gerencias. Ele tem seguidores e estes acompanham as suas pautas. Isso não quer dizer que conseguir influenciar os outros para obter o que se quer tenha valor real para a organização. Muitas vezes significa justamente o contrário: um malefício para a instituição a favor de um benefício pessoal.

O líder não é pago pela sua personalidade, por conseguir que os subordinados estejam a seu serviço e menos ainda para obter o que deseja. Ele é pago para conseguir resultados para a organização. Se estes estão equivocados, e costumam estar, cabe ao líder discutir e batalhar para sanar o erro.
Ser eficaz versus liderar, está é a questão de fundo. Pode-se liderar de diferentes perspectivas, mas não se pode ser eficaz adotando um enfoque multidimensional. Há poucas maneiras de fazer a coisa certa (ser eficaz) e múltiplas de fazer as coisas bem feitas (eficiência) ou mal feitas (ineficiente e ineficaz).

Não se trata só do líder. Há uma organização e acima dela clientes e é nessa fonte que se deve buscar as respostas que definem o líder eficaz. Só assim renunciamos a discutir a personalidade do líder e entramos num terreno que tem sentido para os negócios. E este, definitivamente, não é saber se o líder tem mais ou menos personalidade ou mais ou menos carisma.
O importante é que o líder reflita sobre a missão da organização, a defina e a enquadre à posição e função do organograma, a descreva de forma clara, simples e apaixonante, tenha a equipe formada pelas pessoas certas e energizá-las para que façam a missão acontecer.

Pessoas assim são mais fáceis de encontrar e mais fáceis de formar que pessoas dotadas de superego ou carisma. O fato é que, com mais ou menos personalidade, com ou sem carisma, o que realmente importa é que a liderança consiga que a organização tenha uma história de crescimento sustentado ao longo do tempo.
E isso é algo que só os líderes eficazes, centrados em resultados e moralmente corretos, são capazes de assegurar.