A empresa competitiva
Eugen Pfister
A organização existe para atender
ao cliente. Com o tempo ela se transforma em uma instituição claustrofóbica. Ou
seja, ela esquece a visão do mercado e passa a adotar a visão institucional. Advogando em nome dos interesses próprios, o
cliente fica em segundo lugar.
Peter Drucker explicou, em 1964
(Administrando para obter resultados), que há um meio eficaz para combater essa
tendência limitadora da visão dos gestores e da sua competitividade. Ele a batizou
de visão de fora para dentro, que difere radicalmente da visão de dentro para
fora, isto é, o terrível mundo dos relatórios e emails sobre o cliente que
ninguém de fato conhece.
Sem ver a organização de fora
para dentro, com a voz do mercado que revela o que cliente realmente pensa,
fica-se ao sabor do jogo político corporativo interno e essa visão cria
inúmeros problemas para as empresas no mundo inteiro.
A visão externa é um convite a uma verdadeira revolução na
mente, estrutura e práticas de gestão. O foco passa a ser aquilo que realmente
faz sentido: o cliente, como conquistá-lo e retê-lo. E grande parte desse papel deve ser exercido
pelo CEO como defendo em artigo prévio -
E o Cliente? (http://ovelholobo.blogspot.com.br/2013/04/e-cliente-eugen-pfister-e-surpreendente.html)
Peter Drucker defendeu em O gerente eficaz e em o Gestor eficaz quatro ideias fundamentais
para virar o jogo: (1) o dever da empresa é criar um cliente; (2) resultados, recursos
e oportunidades estão no mercado; e (3) o que ocorre dentro de uma empresa
chama-se custo e não lucro; (4) este ocorre no mercado.
Drucker afirma que, para maximizar
o desempenho da empresa, o gestor deve enfrentar oito realidades que fustigam
toda organização:
1. Os
recursos e resultados se situam fora da organização. Não é dentro dos muros
corporativos que estão as soluções para os desafios de uma organização. As grandes
oportunidades e recursos ao crescimento organizacional estão no mercado.
2. Os
resultados são alcançados pela exploração de oportunidades e não pela solução
de problemas. Solucionar um problema significa voltar ao estado normal da
organização, perpetuando o que já existe. O segredo não é fazer “certo as
coisas” e sim “fazer as coisas certas”.
3. Os
melhores resultados convergem para os lideres de mercado. A empresa que quer
obter lucros deve ser líder em algo que o cliente valorize. Pode ser um aspecto
do produto ou serviço, ou na distribuição, ou como transformar ideias em
produtos vendáveis.
4. A
liderança é efêmera. Com o tempo as lideranças se acomodam e passam a confiar
nos escalões inferiores. Nesse momento, os principais gestores renunciam a sua
responsabilidade de garantir
recursos sejam destinados às áreas que
oferecem grandes oportunidades e se afastam do setores problemáticos.
5. O
que existe está envelhecendo. Os produtos e serviços de grande sucesso de hoje
são frutos do trabalho de ontem. Nas palavras do próprio Drucker ,“qualquer
decisão ou ação humana começa a envelhecer no momento de sua concepção”.
6. O
que existe tende a estar mal distribuído. Drucker é categórico: 10% dos
esforços de uma organização produzem 90% dos resultados. A regra se aplica a
produtos, serviços, aos clientes e ã força de venda. A organização deve concentrar
os melhores profissionais e recursos para produtos e projetos promissores.
7. Para
alcançar os melhores resultados, concentre-se. Mantenha foco, evite ao máximo
dispersar-se entre muitas atividades. Lembre-se da lei 10/90.
8. Não
há resultados dentro da organização. Como dissemos: dentro da empresa estão os
custos, fora estão os resultados e lucros.
Manter o passo alinhado com o mercado é conseguir que os executivos, pessoal de vendas e outras áreas
trabalhem continuamente junto aos clientes reais e transformem essa convivência
em compreensão, decisões e ações.