As forças e as fraquezas na visão do gerente eficaz

 

Eugen Pfister

Um gerente competente sabe que a sua missão é tornar a força  humana produtiva. Sabe que com fraqueza não se edifica nada. O seu grande desafio é gerar energia máxima, massa inteligente. O que não significa superar as fraquezas das quais todos somos dotados. É impossível. É fácil: torne-as irrelevantes.  

O conselho de Peter Drucker é que o gerente deve focalizar o que há de melhor no ser humano, para minimizar as fraquezas. Estas são inevitáveis. Perde-se muito tempo tentando elevá-las a um grau superior obtendo quando muito de um desempenho medíocre um desempenho sofrível.

A escola de Recursos Humanos e seus volumosos adeptos em todas as áreas organizacionais tem tentado fazer isso desde o princípio. Simplesmente ignoram dois fatos óbvios: (1) as pessoas têm forças e fraquezas; (2) e das fraquezas resulta mais problemas e não soluções.

Agora, olhem o lado positivo da equação e veja que estamos nos afogando em uma poça de água: porque melhorar a fraqueza quando a pessoa tem forças naturais que pode explorar? Capacidades que dão condições de oferecer oportunidade de ter o trabalho certo, nos lugares certos, fazendo as coisas para as quais estamos parados, com  as crescemos, nos aperfeiçoamos e divertimos.

O princípio é que os pontos fortes devem falar muito mais alto que o fraco!

Portanto, a pergunta primária não é se ele é legal, como ele se dá comigo, quão fiel ou leal ele é, e sim o quanto contribui para o crescimento do trabalho, quantas ideias e entusiasmo demonstra, quão responsável ele é. Esqueça o que ele não é capaz de fazer. Coloque quem sabe nessa posição. Há pessoas para todas as tarefas numa organização para preencher todos os espaços.

Não aproveite mal os recursos. Cada pessoa tem de três a cinco forças essenciais que permite uma longa e prazerosa viagem na carreira e no trabalho. Quando não as utiliza sofre e isso não é boa política humana.

É claro que há pontos fortes (o que faço melhor que ninguém), há pontos fracos (o que não faço bem), uma fraqueza fatal (possuindo-a terei dificuldades sérias nesssa carreira) e pontos fracos indiferentes (não as utilizará, portanto, são indiferentes). 

No caso de uma força fatal, se você tover que enfrentá-la treine, aprenda algumas dicas úteis, use a famosa cola que aprendemos no tempo da escola e sempre tenha um colaborador por perto para dar-lhe uma mão.

Todos somos especialistas nas outras pessoas, observou Peter Drucker. Vemos com mais objetividade o que elas são capazes de fazer e de não fazer. Para um atento deve ser relativamente fácil observa os colaboradores e tomar decisões eficazes sobre pessoas, ou seja, explorar as forças e tornar as fraquezas irrelevantes. É essa a principal tarefa do gerente de pessoas, o recurso mais valioso de uma organização.

Há algo de novo no reino do Papa Francisco...

Eugen Pfister

Não pertenço a nenhuma igreja em particular, mas, estive pensando se, alguma vez, houve um padre que falasse condenando ao pecador e à Igreja. Confesso que não.

Agora, aparece um tom novo, um papa novo menos preocupado com a ira, a raiva e a condenação ao inferno. Ele centra seu discurso no fato de que é preciso lutar contra a tendência do egoísmo extremo do capitalismo. Estabelece uma plataforma para combater esse  estado e, acima de tudo,  estabelecer um novo padrão civilizatório, renovando a Igreja Católica nesse engajamento.

As críticas ao sistema econômico mundial, ao sistema financeiro, à discrepância entre o que dizemos e o que fazemos são claras. Por isso ele conclama todos e aos políticos em particular a lutar por maiores oportunidades de emprego, cuidados com a saúde, educação universal e outros benefícios básicos.

Apesar da falta ira no tom da voz, posso imaginar várias pessoas com críticas severas em frente a esse “socialismo” papal.  Mas também posso imaginar outras tantas dando razão às suas advertências. A grande novidade na fala papal é a consciência de que a censura inclui também a Igreja. Ela parece surda, portanto, deve abrir os ouvidos à voz dos humildes e conclamar os poderosos a fazer mais e melhor.

O novo nessa pregação não é apenas culpar a sociedade pelo estado de coisas ou o indivíduo, mas incluir a Igreja na história.

Peter Drucker simpatizaria com essa pregação, principalmente com o lado do comportamento organizacional  da Igreja; notadamente quanto ao item sobre “o que falamos versus ao que fazemos”.

Ele ressaltaria a necessidade da Igreja ter uma missão claramente definida, além de coerência e insistiria no sentimento de orgulho de mudar as coisas. Um dos grandes perigos de uma organização é o espírito de corpo que bloqueia toda e qualquer nova informação à realidade tal como ela é.

O importante, diria Drucker, é ver a Igreja de fora para dentro: o que o fiel pensa a  respeito da Igreja, que tipo de respostas ele requer dela? Ela pode continuar a ignorar o divórcio e assim por diante. A Igreja precisa estar aberta e em permanente diálogo com a sociedade, tendo  entre seus conselheiros  pessoas como executivos  católicos e outros leigos dotados de mente aberta.

Francisco está cumprido o papel de Estadista – apontando o caminho. Cabe a clérigos e fiéis apoiarem.  Enfim, uma sociedade sem medo dos conflitos e da indiferença dos individualistas. Esse é o dever do verdadeiro estadista: apontar rumos e lutar por eles.

A propósito, como reformar a Igreja às necessidades dos nossos dias sem desfigurá-la?

E por quê não?

Eugen Pfister

 

Você, por exemplo, é solicitado e cobrado para fazer melhor todos os dias. O seu perfil pessoal e as exigências do cargo devem estar em sintonia. O comum, no entanto, é que uma imensa maioria de pessoas trabalha duro para corrigir suas áreas fracas e não obtêm grandes resultados.

Isso é um erro. Os indivíduos possuem três a cinco pontos naturalmente fortes, mas o que cobram deles é que melhore suas áreas fracas. É ilógico, mesmo porque uma fraqueza real é insuperável.

Estamos há séculos nisso sem que nada de significativo tenha mudado no cenário social ou organizacional. Temos organizações feitas para a média,  ou seja, para os pontos fracos. Por causa disso poucos  trabalhadores acabam tendo a oportunidade de pôr a prova o ponto forte.

Resultado: sentimos-nos perdidos com todas as áreas em que temos que melhorar e assim tocamos a vida. Enfim, a perfeição deixa de ser um sonho com o passar do tempo.

Mas a situação será diferente  se mudarmos a nossa perspectiva, nossas crenças sobre o que torna as pessoas produtivas e adotarmos as premissas abaixo:

1. As pessoas têm seus pontos fortes.

2. Eles se revelam precocemente, normalmente muito antes de se
    começar a trabalhar.
3. Nosso crescimento pessoal e profissional está atrelado às áreas
    em que somos fortes.
4. Todos podem usar os pontos fortes e esquecer ou, no mínimo,
    reduzir os pontos fracos.

É preciso que a Organização reveja suas práticas, invista nos pontos fortes, colocando cada subordinado na área de sua competência. Em pouco tempo teremos uma nova organização, produtiva e feliz com os resultados; uma Organização sem os problemas que hoje conhecemos sobre como motivar as pessoas a trabalhar nas coisas para as quais não estão vocacionadas.

 

Questões

1. Você consegue imaginar uma organização construída em torno dos pontos fortes?

2. Se você acredita no princípio do ponto forte, o que você pode fazer a seu favor?

3.  Apsotando no princípio do ponto forte, o que você pode fazer a seu favor?