O que gerentes podem e o que eles não podem fazer em relação à motivação

Eugen Pfister

 

A baioneta na sua época foi considerada uma grande invenção, talvez por isso diziam que “com uma ela pode-se fazer tudo, menos sentar-se em cima dela."  A frase atribuída a Napoleão Bonaparte pode ser usada para falarmos sobre a motivação. Ela é uma força interna, pessoal, a único que pode nos predispor a fazer algo, inclusive sentar-se em cima dela se não queremos fazer nada. Enfim, pertence ao indivíduo e a ninguém mais.

Um dos papéis da organização e da gerência consiste em prover as condições necessárias para  que as pessoas se automotivem. O que, convenhamos, já é, em si, um enorme desafio.

Existem vários obstáculos colocados à gestão eficaz da motivação humana, e eles incluem desde as variações de interesses, necessidades e objetivos individuais até as questões estruturais (sócio-econômico-organizacionais) para atender múltiplas demandas da motivação.

Sob a perspectiva de cada indivíduo, é possível encontrar três diferentes perfis: (1) aqueles que estão 24 horas motivados; (2) aqueles que estão motivados apenas metade do tempo  e, (3) os que estão quase sempre insatisfeitos.

Sendo assim, aproximadamente dois terços do grupo serão pouco ou nada afetados pelos esforços gerenciais e organizacionais para criar um clima de satisfação no local de trabalho. O grupo meio período motivado é o mais susceptível a ser parcialmente influenciado pela ação externa (gerencial e organizacional). 

Mesmo o gerente babysitter* acaba, mais dia menos dia, percebendo-se impotente diante do complexo mundo da automotivação. E isso é bom, já que o reconhecimento dos limites contribui para atenuar o seu sentimento de culpa e desenvolver uma visão realista e pragmática diante do fenômeno motivacional e da gestão de pessoas.

É preciso clareza e coragem para aceitar que a função do gerente não é motivar, nem desmotivar e, sim, formar uma equipe de alta performance e automotivada. Para isso, escolha as pessoas certas, ou seja, selecione e mantenha uma equipe competente tecnica e emocionalmente preparada. Em outras palavras, uma equipe adulta e madura que não reivindique ser motivada para fazer o que deve ser feito.

Preocupe-se menos em motivar e mais em delegar responsabilidade, conceder empowerment (autoridade), prover feedback, desafiar a equipe, envolver o subordinado no planejamento e nas decisões e assim por diante.  Acompanhe o dia-a-dia da equipe não apenas por meio de relatórios e reuniões, mas nas condições reais de ambiente e temperatura. Seja justo ao avaliar e tomar decisões quanto a mérito e promoções. Converse com franqueza sobre o potencial e as oportunidades de carreira de cada subordinado. E, se for o caso, torne-se um coach ou um mentor.

Ah! É bom não esquecer: esteja motivado, dê o exemplo!

No mais, há espaço para a diversidade humana. Alguns são hábeis em pesquisar, calcular e em encontrar novas soluções. Outros planejam melhor. Há os que gostam de contatar pessoas, enquanto outros preferem trabalhar com coisas, equipamentos e sistemas. Coloque a pessoa certa, no lugar certo e com as ferramentas adequadas e é quase certo que você terá um profissional ocupado, produtivo e motivado.

Eventualmente, você terá que lidar com um colaborador talentoso e competente, porém, insatisfeito. Descubra a causa. Veja o que deve ser feito para recuperar a antiga paixão pelo trabalho. Se houver saída, trabalhem nela. Caso contrário, o desenlace é a melhor solução para ambos.

A regra é simples e ela diz que cada indivíduo é o principal interessado e responsável pelo próprio destino. Somos a maior autoridade em assuntos relacionados à nossa vida e carreira. Por conseguinte, não delegue para o seu chefe algo que ele nunca estará preparado para fazer: cuidar de você, das suas escolhas e de sua motivação.

* O gerente babysitter é um conceito que usei em vários artigos para criticar as ideias paternais / maternais que poluem o papel gerencial e reduzem o subordinado à condição de um ser dependente que precisa ser protegido, paparicado e manipulado.

 

 

A grande pergunta para o começo do ano

Eugen Pfister

É janeiro. As pessoas estão pensativas com o que querem fazer, melhorar ou mesmo mudar o rumo das suas vidas. Essa é uma das dádivas desse momento: tornamo-nos reflexivos e imbuídos das melhores intenções. O que segue, contudo, nem sempre combina com o planejado.

Infelizmente, é comum que a reflexão individual sobre o que queremos ser ou melhorar se perde na voragem do dia a dia, até que, no ano seguinte, uma nova oportunidade nos leve a filosofar.

Para Peter Drucker essa postura de repensar a vida não era simplesmente uma questão de ano novo ou velho. Aliás, ele gostava de perguntar às pessoas aquilo pelo qual elas queriam ser lembradas durante a sua passagem pela terra. Era uma questão que ele insistentemente fazia para corporações, executivos, profissionais, estudantes e para si mesmo.

Como o próprio Drucker respondeu como gostaria de ser lembrado? Ele disse que queria ser uma pessoa que provocaria uma diferença na vida dos outros. A quantidade de indivíduos não era importante, o que importava era capacitar essas pessoas a se tornarem eficazes naquilo que desejavam de fato ser e pelo que queriam  ser recordadas.

Interessante. Ele não pensou em si, mas em como ser um artífice de vidas e carreiras alheias e assim encontrou um sentido e a forma pela qual queria ser lembrado por todos  que o conheceram ou o leram seus livros. Mesmo uma pequena revolução na sua vida, pode significar uma enorme transformação na vida alheia.

Questões

E você já pensou na questão?A resposta pode ser mais simples do que imaginava.

 

Mandela está morto, longa vida ao Mandela

Eugen  Pfister

Morreu junto com o líder sul-africano Nelson Mandela uma parte do seu legado. Ele, sem dúvida, foi um homem notável, com um sentimento de humanidade fora do comum.

Assumiu o controle de uma nação em conflito e segregada. Conseguiu segurar as pontas entre as facções em pé de guerra, acalmando os ânimos e refreando as correntes radicais do seu próprio partido e dos militantes do apartheid.

Creio que todos nos emocionamos diante das homenagens prestadas ao grande líder. Todas merecidas. A África do Sul perde o maior líder e um dos grandes homens de todos os tempos. Fez uma transição rumo à democracia pacífica, sem grandes incidentes e evitou que a nação mergulhasse nas guerras intermináveis que dilaceram outras nações africanas.

A nação multirracial ou arco-íris se tornou seu grande projeto de poder que foi capaz de conduzi-lo a despeito do seu passado rebelde e o ressentimento da nação de maioria negra contra os brancos. Parecia impossível que um líder  tido como terrorista e que foi preso por 27 anos promovesse essa reconciliação.

Ele tinha uma noção correta de que os brancos estavam lá há três séculos e que muitos sequer conheciam a sua distante pátria, além de conhecerem o funcionamento da burocracia governamental e como manter o país conectado com o restante do mundo, principalmente o primeiro.

A comissão da verdade   que ele criou contou a história do período sem esquecer os crimes do CNA (Congresso Nacional Africano ,partido ao qual pertencia) e dos segregacionistas brancos. Nada que pudesse servir de objeto de vingança foi esquecido.

Escolhendo esse caminho o  Mandela da paz se tornou uma figura política inesquecível e digna das homenagens recebidas. Esse foi o enorme e grandioso feito desse notável líder.

Seu grande feito foi conduzir a  nação  para a paz e não para a guerra. Porém,  aos poucos o CNA se transformou em uma máquina complexa, burocrática e corrupta. Ninguém, no futuro próximo, se elegerá na África do Sul sem pertencer ao seu quadro, e o futuro da nação arco-íris depende dos seus futuros chefes e facções.

Em algum momento a nação terá que libertar-se do poder absoluto do CNA, criando partidos igualmente viáveis e transformando o sonho de Mandela em uma realidade institucional, um legado que ele deixou como estadista, mas não pôde assegurar como  governante.

O problema da África do Sul não é  apenas  a diferença entre brancos e negros mas também entre as etnias negras. Nada destrói uma nação mais depressa que o conflito interno, e essa obra Mandela não pôde concluir.

As forças e as fraquezas na visão do gerente eficaz

 

Eugen Pfister

Um gerente competente sabe que a sua missão é tornar a força  humana produtiva. Sabe que com fraqueza não se edifica nada. O seu grande desafio é gerar energia máxima, massa inteligente. O que não significa superar as fraquezas das quais todos somos dotados. É impossível. É fácil: torne-as irrelevantes.  

O conselho de Peter Drucker é que o gerente deve focalizar o que há de melhor no ser humano, para minimizar as fraquezas. Estas são inevitáveis. Perde-se muito tempo tentando elevá-las a um grau superior obtendo quando muito de um desempenho medíocre um desempenho sofrível.

A escola de Recursos Humanos e seus volumosos adeptos em todas as áreas organizacionais tem tentado fazer isso desde o princípio. Simplesmente ignoram dois fatos óbvios: (1) as pessoas têm forças e fraquezas; (2) e das fraquezas resulta mais problemas e não soluções.

Agora, olhem o lado positivo da equação e veja que estamos nos afogando em uma poça de água: porque melhorar a fraqueza quando a pessoa tem forças naturais que pode explorar? Capacidades que dão condições de oferecer oportunidade de ter o trabalho certo, nos lugares certos, fazendo as coisas para as quais estamos parados, com  as crescemos, nos aperfeiçoamos e divertimos.

O princípio é que os pontos fortes devem falar muito mais alto que o fraco!

Portanto, a pergunta primária não é se ele é legal, como ele se dá comigo, quão fiel ou leal ele é, e sim o quanto contribui para o crescimento do trabalho, quantas ideias e entusiasmo demonstra, quão responsável ele é. Esqueça o que ele não é capaz de fazer. Coloque quem sabe nessa posição. Há pessoas para todas as tarefas numa organização para preencher todos os espaços.

Não aproveite mal os recursos. Cada pessoa tem de três a cinco forças essenciais que permite uma longa e prazerosa viagem na carreira e no trabalho. Quando não as utiliza sofre e isso não é boa política humana.

É claro que há pontos fortes (o que faço melhor que ninguém), há pontos fracos (o que não faço bem), uma fraqueza fatal (possuindo-a terei dificuldades sérias nesssa carreira) e pontos fracos indiferentes (não as utilizará, portanto, são indiferentes). 

No caso de uma força fatal, se você tover que enfrentá-la treine, aprenda algumas dicas úteis, use a famosa cola que aprendemos no tempo da escola e sempre tenha um colaborador por perto para dar-lhe uma mão.

Todos somos especialistas nas outras pessoas, observou Peter Drucker. Vemos com mais objetividade o que elas são capazes de fazer e de não fazer. Para um atento deve ser relativamente fácil observa os colaboradores e tomar decisões eficazes sobre pessoas, ou seja, explorar as forças e tornar as fraquezas irrelevantes. É essa a principal tarefa do gerente de pessoas, o recurso mais valioso de uma organização.

Há algo de novo no reino do Papa Francisco...

Eugen Pfister

Não pertenço a nenhuma igreja em particular, mas, estive pensando se, alguma vez, houve um padre que falasse condenando ao pecador e à Igreja. Confesso que não.

Agora, aparece um tom novo, um papa novo menos preocupado com a ira, a raiva e a condenação ao inferno. Ele centra seu discurso no fato de que é preciso lutar contra a tendência do egoísmo extremo do capitalismo. Estabelece uma plataforma para combater esse  estado e, acima de tudo,  estabelecer um novo padrão civilizatório, renovando a Igreja Católica nesse engajamento.

As críticas ao sistema econômico mundial, ao sistema financeiro, à discrepância entre o que dizemos e o que fazemos são claras. Por isso ele conclama todos e aos políticos em particular a lutar por maiores oportunidades de emprego, cuidados com a saúde, educação universal e outros benefícios básicos.

Apesar da falta ira no tom da voz, posso imaginar várias pessoas com críticas severas em frente a esse “socialismo” papal.  Mas também posso imaginar outras tantas dando razão às suas advertências. A grande novidade na fala papal é a consciência de que a censura inclui também a Igreja. Ela parece surda, portanto, deve abrir os ouvidos à voz dos humildes e conclamar os poderosos a fazer mais e melhor.

O novo nessa pregação não é apenas culpar a sociedade pelo estado de coisas ou o indivíduo, mas incluir a Igreja na história.

Peter Drucker simpatizaria com essa pregação, principalmente com o lado do comportamento organizacional  da Igreja; notadamente quanto ao item sobre “o que falamos versus ao que fazemos”.

Ele ressaltaria a necessidade da Igreja ter uma missão claramente definida, além de coerência e insistiria no sentimento de orgulho de mudar as coisas. Um dos grandes perigos de uma organização é o espírito de corpo que bloqueia toda e qualquer nova informação à realidade tal como ela é.

O importante, diria Drucker, é ver a Igreja de fora para dentro: o que o fiel pensa a  respeito da Igreja, que tipo de respostas ele requer dela? Ela pode continuar a ignorar o divórcio e assim por diante. A Igreja precisa estar aberta e em permanente diálogo com a sociedade, tendo  entre seus conselheiros  pessoas como executivos  católicos e outros leigos dotados de mente aberta.

Francisco está cumprido o papel de Estadista – apontando o caminho. Cabe a clérigos e fiéis apoiarem.  Enfim, uma sociedade sem medo dos conflitos e da indiferença dos individualistas. Esse é o dever do verdadeiro estadista: apontar rumos e lutar por eles.

A propósito, como reformar a Igreja às necessidades dos nossos dias sem desfigurá-la?

E por quê não?

Eugen Pfister

 

Você, por exemplo, é solicitado e cobrado para fazer melhor todos os dias. O seu perfil pessoal e as exigências do cargo devem estar em sintonia. O comum, no entanto, é que uma imensa maioria de pessoas trabalha duro para corrigir suas áreas fracas e não obtêm grandes resultados.

Isso é um erro. Os indivíduos possuem três a cinco pontos naturalmente fortes, mas o que cobram deles é que melhore suas áreas fracas. É ilógico, mesmo porque uma fraqueza real é insuperável.

Estamos há séculos nisso sem que nada de significativo tenha mudado no cenário social ou organizacional. Temos organizações feitas para a média,  ou seja, para os pontos fracos. Por causa disso poucos  trabalhadores acabam tendo a oportunidade de pôr a prova o ponto forte.

Resultado: sentimos-nos perdidos com todas as áreas em que temos que melhorar e assim tocamos a vida. Enfim, a perfeição deixa de ser um sonho com o passar do tempo.

Mas a situação será diferente  se mudarmos a nossa perspectiva, nossas crenças sobre o que torna as pessoas produtivas e adotarmos as premissas abaixo:

1. As pessoas têm seus pontos fortes.

2. Eles se revelam precocemente, normalmente muito antes de se
    começar a trabalhar.
3. Nosso crescimento pessoal e profissional está atrelado às áreas
    em que somos fortes.
4. Todos podem usar os pontos fortes e esquecer ou, no mínimo,
    reduzir os pontos fracos.

É preciso que a Organização reveja suas práticas, invista nos pontos fortes, colocando cada subordinado na área de sua competência. Em pouco tempo teremos uma nova organização, produtiva e feliz com os resultados; uma Organização sem os problemas que hoje conhecemos sobre como motivar as pessoas a trabalhar nas coisas para as quais não estão vocacionadas.

 

Questões

1. Você consegue imaginar uma organização construída em torno dos pontos fortes?

2. Se você acredita no princípio do ponto forte, o que você pode fazer a seu favor?

3.  Apsotando no princípio do ponto forte, o que você pode fazer a seu favor?

 

 

De volta a paixão pelo trabalho

Eugen Pfister

 

Há um século melhorias progressivas das condições de trabalho, salários, jornada, férias, licença maternidade e paternidade, assim por diante, tem ocorrido. Também assistimos melhorias nos métodos de trabalho, processos de negócio e de gerenciamento do trabalho.

Desde a década de 1980, por exemplo, a produtividade agrícola e industrial tem crescido de 4 a 5% e de 3 a 4% nas principais economias desenvolvidas e gradativamente se estende aos países em desenvolvimento.

Agora, tanto da ótica subjetiva (impressão) quanto da estatística (fato), a satisfação com o trabalho continua baixa, segundo estatísticas recentes aqui citadas recenemente. Na Deloitte Consulting’s, por exemplo, ela alcança apenas 11% da força de trabalho. Em levantamentos semelhantes os números não diferem: a esmagadora maioria das pessoas simplesmente trabalham e é só isso.

De acordo com a Deloitte, a paixão é definida como a expectativa de poder contribuir significativamente no desenvolvimento do negócio ou do trabalho, oportunidade efetiva de crescimento e aperfeiçoamento, relação direta e profunda com os cotrabalhadores baseadas na confiança mutua, conquista e aceitação de ideias e posições.

A julgar pelos dados da análise não é o que acontece. As pessoas parecem mergulhadas na inércia do trabalho repetitivo, aquém do seu potencial ou simplesmente de baixo significado pessoal ou e social. Sem dúvida há um contraste entre a forma como descrevemos o nosso mundo em rápida transformação, desafios sem limites e oportunidades infinitas e a dura realidade do mundo real. 

O principal problema é que cada indivíduo define desafio, o que excitante e o que é uma oportunidade de forma diferente. Em tese, tire da mostra os 5 a 10% dos dois extremos da curva de amostra e teremos uma organização normal: pessoas com talentos especiais para realizar coisas extraordinárias de maneira impecável, mas colocadas em posições incompatíveis, onde são forçadas diariamente a lutar com as suas deficiências no lugar de apoiar-se nos pontos fortes. 

As coisas dificilmente se organizam e constroem em torno do talento humano. O que se procura no mundo real é uma relação de experiência prévia com o ofício a ser desempenhado e a vontade de aprender novas coisas, diversificar e evoluir.

Nos esquecemos ou ignoramos que o talento é a base que antecede qualquer competência. É o que há de mais simples, natural e humano e está lá desde o começo e pode ser transformado em foca, pois contem a base incipiente para formar as competências, técnicas e comportamentos excepcionais Ele é o começo da jornada e só pode prosperar com esforço, trabalho e perseverança. Contudo, sem o talento natural ele pode-se, quando muito, chegar a um ponto médio de performance, nunca alguém plenamente realizado com o trabalho.

Enfim aprendemos a fazer muitas coisas no mundo a ser Deuses.

Talento e a profissão da enfermagem

Eugen Pfister

 

A administração é uma teoria sobre como trabalhar com pessoas para atingir resultados excepcionais para os clientes, acionistas, empresas e empregados. Peter Drucker, por exemplo, insistia que as organizações direcionassem a sua atenção para as clientes e empregados que, na essência, definem o sucesso de uma empresa ou instituição. Elas devem deter a chave do presente e futuro do negócio e possuem os pontos fortes necessários à função. É estranho pensar em uma organização que descuide desse aspecto, porém, a dura realidade é que isso acontece com frequência.

Apesar de ser óbvio que ter as pessoas certas nos lugares certos as coisas  costumam tomar outro caminho pese as boas intenções e, assim, desvirtuam os resultados esperados. Considere o caso das enfermeiras que atuam (a) num consultório particular; (b) em um pronto socorro; (c) num hospital de internação para tratamento mais longo. Poderíamos ir mais longe e comentar o caso daquelas que trabalham na maternidade ou com pacientes terminais e assim por diante.

Todas elas são enfermeiras, porém, exercem tarefas específicas junto a pacientes específicos e requerem talentos, conhecimentos e habilidades particulares, como Peter Drucker já tinha observado.

Uma enfermeira de um consultório médico particular é em parte a pessoa que cuida da agenda do médico e dos pacientes e em parte uma assistente que atua sob a orientação do médico. Em um pronto socorro atua mais na parte de tratamento de ferimentos causados por acidentes e acalmando parentes e vitimas, ajuda no diagnóstico de doenças, tendo que ser rápida e despender pouco tempo com cada paciente.

A enfermeira do hospital particular deve possuir conhecimentos mais específicos acerca de doenças particulares e desempenhar um papel de maior contato humano com os pacientes para aliviar a dor ou sofrimento psicológico causado pela doença.

Embora ocupem uma mesma função - enfermeiras - seus talentos e competências não são intercambiáveis. O talento e a competência que serve a uma não serve a outra; essa é a regra.

Enfim, cada uma deve possuir talentos particulares específicos, isto é, padrões recorrentes de pensamento, sensação ou comportamento que possam ser usados produtivamente: adaptabilidade, autoaprendizagem, comunicação, empatia, foco, orientação para problemas, etc. - e competências (conhecimentos e habilidades), específicas para destacar-se profissionalmente. O conhecimento técnico permite que ela seja perita no que faz, mas o talento é alma que a distingue das demais enfermeiras.

  

 

De volta à paixão pelo trabalho

Eugen Pfister

 

Em artigo recente, escrevi sobre a paixão pelo trabalho e sinto que devo voltar ao assunto para incluir outras considerações que deixei à margem no último texto. Afirmei, no artigo anterior, que apenas 11% dos altos executivos norte-americanos se sentiam realmente apaixonados pelo trabalho que realizam. São poucos e creio que os leitores concordam.

Só que a questão é mais complexa. Questionaria, por exemplo, se a paixão se dirige apenas à natureza do trabalho – contador, eletricista, cirurgião etc. – ou vai além da tarefa em si. O quero dizer é se o trabalho pode propiciar uma oportunidades maior que aquela definida no cargo atual.

Exemplos: prazer inventar uma nova ideia, encontrar meios de baratear o que o cliente paga ao fisco, baratear o custo da energia, ou ainda, resolver enigmas da mente ainda não descobertos. Enfim, são algumas das muitas possibilidades que ultrapassam a função. A ser verdade, há uma ideia impulsionadora que nos leva para além da tarefa em si.

Segundo Peter Drucker, aqueles que apresentam um alto desempenho demonstram um amor  enorme pelo que fazem. Eles são mais que enfermeiros, contadores ou pesquisadores da mente humana.  Procuram exceder-se, ser melhor no que fazem e acrescentar novos valores ao que fazem.

Claro que nem tudo no trabalho é diversão. Há muito rotina e coisas aborrecidas no dia a dia, porém, eles as enfrentam sem preguiça como parte do pacote global. O sucesso aumenta o prazer e com ele aumenta o sucesso. É muito difícil pensar diferente: o fracasso contínuo não é prazeroso, salvo para pessoas problemáticas.

Portanto, na seleção, você procura pessoas que são especialistas, mas que, ao mesmo tempo, se encantam e excedem no que fazem. Esse é um dos ingredientes de uma organização que aprende: profissionalismo e diversão em relação ao trabalho.  

A empresa competitiva

Eugen Pfister

 

A organização existe para atender ao cliente. Com o tempo ela se transforma em uma instituição claustrofóbica. Ou seja, ela esquece a visão do mercado e passa a adotar a visão institucional.  Advogando em nome dos interesses próprios, o cliente fica em segundo lugar.

Peter Drucker explicou, em 1964 (Administrando para obter resultados), que há um meio eficaz para combater essa tendência limitadora da visão dos gestores e da sua competitividade. Ele a batizou de visão de fora para dentro, que difere radicalmente da visão de dentro para fora, isto é, o terrível mundo dos relatórios e emails sobre o cliente que ninguém de fato conhece.

Sem ver a organização de fora para dentro, com a voz do mercado que revela o que cliente realmente pensa, fica-se ao sabor do jogo político corporativo interno e essa visão cria inúmeros problemas para as empresas no mundo inteiro.

A visão externa é um convite a uma verdadeira revolução na mente, estrutura e práticas de gestão. O foco passa a ser aquilo que realmente faz sentido: o cliente, como conquistá-lo e retê-lo.  E grande parte desse papel deve ser exercido pelo CEO como defendo em artigo prévio -  E o Cliente? (http://ovelholobo.blogspot.com.br/2013/04/e-cliente-eugen-pfister-e-surpreendente.html)

Peter Drucker defendeu em O gerente eficaz e em o Gestor eficaz quatro ideias fundamentais para virar o jogo: (1) o dever da empresa é criar um cliente; (2) resultados, recursos e oportunidades estão no mercado; e (3) o que ocorre dentro de uma empresa chama-se custo e não lucro; (4) este ocorre no mercado.

Drucker afirma que, para maximizar o desempenho da empresa, o gestor deve enfrentar oito realidades que fustigam toda organização:

1. Os recursos e resultados se situam fora da organização. Não é dentro dos muros corporativos que estão as soluções para os desafios de uma organização. As grandes oportunidades e recursos ao crescimento organizacional estão no mercado.

2. Os resultados são alcançados pela exploração de oportunidades e não pela solução de problemas. Solucionar um problema significa voltar ao estado normal da organização, perpetuando o que já existe. O segredo não é fazer “certo as coisas” e sim “fazer as coisas certas”.

3. Os melhores resultados convergem para os lideres de mercado. A empresa que quer obter lucros deve ser líder em algo que o cliente valorize. Pode ser um aspecto do produto ou serviço, ou na distribuição, ou como transformar ideias em produtos vendáveis.

4. A liderança é efêmera. Com o tempo as lideranças se acomodam e passam a confiar nos escalões inferiores. Nesse momento, os principais gestores renunciam a sua responsabilidade  de garantir recursos  sejam destinados às áreas que oferecem grandes oportunidades e se afastam do setores problemáticos.

5. O que existe está envelhecendo. Os produtos e serviços de grande sucesso de hoje são frutos do trabalho de ontem. Nas palavras do próprio Drucker ,“qualquer decisão ou ação humana começa a envelhecer no momento de sua concepção”.

6. O que existe tende a estar mal distribuído. Drucker é categórico: 10% dos esforços de uma organização produzem 90% dos resultados. A regra se aplica a produtos, serviços, aos clientes e ã força de venda. A organização deve concentrar os melhores profissionais e recursos para produtos e projetos promissores.

7. Para alcançar os melhores resultados, concentre-se. Mantenha foco, evite ao máximo dispersar-se entre muitas atividades. Lembre-se da lei 10/90.  

8.  Não há resultados dentro da organização. Como dissemos: dentro da empresa estão os custos, fora estão os resultados e lucros.

Manter o passo  alinhado com o mercado é conseguir que os executivos, pessoal de vendas e outras áreas trabalhem continuamente junto aos clientes reais e transformem essa convivência em compreensão, decisões e ações.

Quando a paixão pelo trabalho contribui para o

resultado

Eugen Pfister

 

A paixão pelo trabalho é  vista como condição essencial da governança corporativa. Porém, é de pouco utilidade se você não agregar o foco nos resultados certos, determinação em alcançá-los e ter as pessoas certas nos lugares certos.

Pessoas motivadas, por exemplo, podem fazer besteiras. Perseguem objetivos equivocadas ou, na melhor das hipóteses, estão preocupadas apenas com os meios de melhorar o que existe sem considerar o que deve ser descartado.

As reflexões me ocorrem após ter lido um relatório do Deloitte Consulting’s Center for the Edge indicando que apenas 11% da força de trabalho nos Estados Unidos estão  efetivamente apaixonados pelo trabalho. O que significa que 89% por cento das pessoas mantêm um relacionamento burocrático ou estão fazendo o mínimo necessário para segurar os empregos.

Sem dúvida, a pontuação (11%) é baixa e nos obriga especular o que é necessário para a pessoa sentir-se comprometida e entusiasmada como o que faz. A preocupação leva a duas teorias. A majoritária alega que elas não estão sendo suficientemente motivadas a realizar o seu trabalho, e é preciso motivá-las. Curiosamente não se cogita em escolher as pessoas apropriadas para o trabalho e sim encontrar mecanismos de reforço - salário, benefícios, trabalho de equipe, desafios de superar as metas e sentimento de realização pessoal – que tornem a tarefa mais atraente, independente de terem ou não talento.

A outra teoria desloca o problema para a natureza do trabalho e o caráter do trabalhador. Quem tem esta visão se dará conta da quantidade de trabalho improdutivo ou defasado que se realiza dentro de uma organização e de quantas pessoas estão onde não deviam estar.

Lembre-se que o resultado é produto: volume e rentabilidade das vendas, clientes fidelizados, produtividade, produtos aceitos pelo mercado, redução de prazos de entrega mantendo a qualidade etc. Os meios – qualidade, produtividade, satisfação do colaborador etc. – são importantes, desde que produzam os efeitos necessários.  

Outra consequência dessa indagação é que se esperar um descarte de até 50 a 90% das atuais atividades. Por quê?  Porque estamos resolvendo problemas do passado e não do futuro, lidando com áreas de eficiência ao melhorar o que muitas vezes deve ser eliminado, propondo soluções para salvar as vacas leiteiras que devem dar lugar a produtos novos, servindo ao chefe no lugar do cliente e assim por diante.

A questão substancial é definir qual o melhor resultado que posso gerar para a organização, quem pode contribuir e qual a responsabilidade específica a ser delegada na consecução do objetivo. Eu acredito acima tudo naqueles que demonstram competência absoluta e paixão.

A academia e o trabalho

Eugen Pfister

O mundo acadêmico e o mundo do trabalho reproduzem o conflito entre pensadores e realizadores.  É um assunto que não é tratado com a suficiente clareza e lucidez. Ninguém é contra o mundo acadêmico. Pelo contrário, todos são favoráveis aos estudos, pesquisas e especulações teóricas. Porém, desconfiam que muitas vezes há uma distância entre o que a escola ensina e o que o mundo real exige.

No mundo do trabalho há uma forte ênfase para que as pessoas sejam realizadoras. Admira-se quem resolve problemas, identifica oportunidades, empreende e é criativo. Só que sentimos falta de ideias abrangentes, alguma coisa que una as diferentes abordagens práticas em um único corpo teórico. Ou seja, uma teoria geral da organização, do trabalho ou da gestão.

Sendo assim, esperamos que a academia forneça a teoria e aguardamos que o mundo do trabalho forneça a prática. Só que em maior ou menor grau não acreditamos que essa tarefa está sendo completada.

Para Peter Drucker, um elemento chave da educação bem sucedida está na capacidade de teorizar e aplicar as ideias ao trabalho e vida social. Essa seria a marca distintiva da nova sociedade e cultura. No livro Sociedade Pós Capitalista ele defende que devemos estar preparados a viver nas duas sociedades simultaneamente: a que pensa e a que faz pensando. 

O esforço de unir as duas pontas – a do intelectual e a do gerente – começou a ser construído por Frederick Taylor há mais de um século. Contudo, é preciso concluir a tarefa. É preciso conseguir pessoas que foquem a ideia e as palavras e que foquem as pessoas e o trabalho concomitantemente. Só uma união completa do universo intelectual e prático permitirá avançar na trilha da produtividade maior.

Caso contrário, continuaremos a conviver em dois mundos: o que cria teorias brilhantes, porém, distanciadas do mundo real, e o que cria práticas interessantes, mas sem a perspectiva de ganhos totais obtidos pelas novas ideias.
 

Como conseguir e prover as ferramentas necessárias para essa união entre teoria acadêmica e prática dos negócios no mundo atual?

Personalidade ou eficácia?

Eugen Pfister

 

Liderança é um tema apaixonante. Há incontáveis livros, palestras e seminários a respeito do tema com relatos de pessoas extraordinárias que movem montanhas para conseguir seus objetivos.

O líder pode ser uma pessoa excepcional que mobiliza energias de terceiros em prol de uma causa comum. O único problema é que não há personalidades exuberantes em quantidade suficiente para preencher todos os postos gerencias. Ele tem seguidores e estes acompanham as suas pautas. Isso não quer dizer que conseguir influenciar os outros para obter o que se quer tenha valor real para a organização. Muitas vezes significa justamente o contrário: um malefício para a instituição a favor de um benefício pessoal.

O líder não é pago pela sua personalidade, por conseguir que os subordinados estejam a seu serviço e menos ainda para obter o que deseja. Ele é pago para conseguir resultados para a organização. Se estes estão equivocados, e costumam estar, cabe ao líder discutir e batalhar para sanar o erro.

Ser eficaz versus liderar, está é a questão de fundo. Pode-se liderar de diferentes perspectivas, mas não se pode ser eficaz adotando um enfoque multidimensional. Há poucas maneiras de fazer a coisa certa (ser eficaz) e múltiplas de fazer as coisas bem feitas (eficiência) ou mal feitas (ineficiente e ineficaz).

Não se trata só do líder. Há uma organização e acima dela clientes e é nessa fonte que se deve buscar as respostas que definem o líder eficaz. Só assim renunciamos a discutir a personalidade do líder e entramos num terreno que tem sentido para os negócios. E este, definitivamente, não é saber se o líder tem mais ou menos personalidade ou mais ou menos carisma.

O importante é que o líder reflita sobre a missão da organização, a defina e a enquadre à posição e função do organograma, a descreva de forma clara, simples e apaixonante, tenha a equipe formada pelas pessoas certas e energizá-las para que façam a missão acontecer.

Pessoas assim são mais fáceis de encontrar e mais fáceis de formar que pessoas dotadas de superego ou carisma. O fato é que, com mais ou menos personalidade, com ou sem carisma, o que realmente importa é que a liderança consiga que a organização tenha uma história de crescimento sustentado ao longo do tempo.

E isso é algo que só os líderes eficazes, centrados em resultados e moralmente corretos, são capazes de assegurar.

O trabalhador do conhecimento

Eugen Pfister

 

O trabalho depende cada vez mais do cérebro e menos dos músculos e mãos. Esse trabalho caracterizado pelo uso intensivo da mente humana é realizado, de acordo com Peter Drucker, pelo  trabalhador do conhecimento; uma pessoa que conhece profundamente um determinado assunto, que aplica o que sabe e pode aprender mais sobre o tema.

Pela extensão e profundidade, o conhecimento só pode ser adquirido com o concurso da escola. Definitivamente, não é algo que possa ser adquirido isoladamente na empresa. Daí a nosso espírito critico em relação ao sistema escolar.

A escola, evidentemente, não repassa a totalidade do conhecimento e sim a informação necessária e desenvolve no aluno a capacidade de aprender. Quando estiver no local de trabalho e aplicar a informação para resolver problemas e aproveitar oportunidades é que ela se transforma em conhecimento.

Por isso, o conceito de intelectual nos dias de hoje deve ser repensado e ampliado. Fora algumas carreiras universitárias nas áreas de letras, filosofia e humanas, que preservam o sentido original do termo, há um exército de pessoas que trabalha com a mente usando números, gráficos, cálculos, instrumentos de análise e outras ferramentas mentais que têm um propósito pragmático e não erudito. São os trabalhadores do conhecimento.   

São profissionais que estão, por exemplo, no setor da saúde, da computação e tecnologia da informação, professores do sistema primário e secundário, engenheiros, arquitetos, bibliotecários, pessoal administrativo, técnicos em manutenção, enfermeiros de hospitais, pilotos e assim por diante.

Como regra geral, eles conhecem o trabalho melhor que o chefe. Não é um campo para amadores e sim de profissionais de alto gabarito. Aliás, o uso constante da palavra profissional faz parte desse estado de coisas. Isso torna a ideia de “faça o que eu ordenar” soar absurda. Simplesmente não sabemos o que o trabalhador do conhecimento deve saber. Ele é quem precisa saber e aplicar.

O que ele precisa é de apoio. Os superiores de um profissional do conhecimento devem indagar: “O que devemos esperar de você?” “Que informações e ferramentas vocês precisa?” Que obstáculos criamos para você?” E, por último: “O que fazemos e o que eu faço que contribui para realizar o seu trabalho?”

Assegurando essas condições podemos exigir desempenho e cobrar responsabilidade. Pressupondo que sendo a pessoa certa e tratado da forma certa, podemos esperar que o trabalho realizado tenha qualidade superior.

Mas não podemos esperar que um profissional dessas áreas fiquem no mesmo emprego pela vida inteira. A lealdade do trabalhador do conhecimento está voltada para o seu crescimento pessoal e profissional. Permanecerá na empresa e dará o melhor de si enquanto sentir que está tendo desafios e oportunidades. Mas pedirá demissão assim que perceber que a lua de mel acabou.

Você quer ser entendido ou admirado?

Eugen Pfister

 

Em entrevista à Harvard Bussiness Review em 1989, Jack Welch observou que gerentes inseguros criam complexidade para ocultar suas lacunas de conhecimento. Apresentam  planos longos e detalhados, expostos em slides intermináveis. Querem que o público compreenda que estão frente a um objeto difícil de ser entendido e exposto.

Já pessoas seguras, claras e diretas são mais simples. De uma forma ou outra, a fala concisa e enxuta consegue passar a mensagem a ser entendida. Como ser simples e direto?  Bom, presumo que existam duas ou três fórmula. Minha sugestão pode ser enumerada em seis pontos:

1. Fale como você pensa. É mais fácil as pessoas entenderem.

2. Escolha conceitos e palavras de uso comum no lugar dos conceitos e palavras sofisticadas e, muitas vezes, vazias.

3. Coloque ação em suas palavras. Use verbos, mostre o que precisa ser feito e como será feito.

4. Use fatos, tudo que pode ser provado. Evite opiniões que não podem ser comprovadas.

5. Verifique o entendimento do público a cada ideia nova. Descubra que apenas  duas ou três ideias são necessárias para provar um ponto de vista.

6. Fale para se expressar, não para impressionar.

Lembre-se que o público retêm apenas 20% do que ouve. Portanto, caro amigo, tenha uma agenda com objetivo e daí em diante fale de forma  enxuta. Vá direto ao ponto, dê a sua mensagem sem rodeios. Economize tempo e dinheiro. Lembre-se que as pessoas estão preparadas para ouvir 500 palavras por minuto, mas você só é capaz de usar até 200 palavras por minuto. O que as pessoas farão nesse lapso de tempo?

Imagino que três coisas: criarão novas teorias, pensarão nos próximos compromissos ou dormirão. Não confunda quantidade de dados em que o relevante está mesclado ao irrelevante ou interessante. Nada disso é informação, é confusão. 

As pessoas se comportam de forma a parecer profundas, complexas. Contudo, o que elas logram é tornarem-se confusas. Por sorte ou azar, há um clima de cumplicidade: ninguém entende, mas todos fazem ares de sapiência.

 

 

Só a força constrói

Eugen Pfister

 

 

Tornar os pontos fortes humanos produtivos  é uma responsabilidade organizacional chave. Os gerentes são os agentes dessa missão, pois é nos pontos fortes que estão as oportunidades concretas que permitem ganhos consistentes de produtividade. Para isso, devemos usar todos os recursos e forças disponíveis nessa missão: as do chefe, dos colegas, associados, da organização, além da própria.

Agora, pode ser que você pense que a sua tarefa é modificar as pessoas, torná-las cooperativas, felizes ou coisa parecida. É um erro! É confundir o meio com o fim. O seu dever é enfatizar o uso dos pontos fortes que inspiram os indivíduos a superar desafios e, aí sim, ajudá-los a serem cooperativos, comunicativos, determinados e assim por diante.

Portanto, aloque as pessoas nas posições onde possam sobressair-se. O grande engano é ter as pessoas certas nos lugares errados. Lá, elas não produzem e você se vê obrigado a tentar motivá-las. Como o insucesso é certo, você está condenado a fracassar.

Faça o oposto. Ou seja, mantenha, promova ou transfira o profissional para um cargo ou área onde ela possa usar o que tem de melhor, onde ele tenha um desempenho superior. Não tome decisões para diminuir as fraquezas e sim para aumentar as forças.

Pense! Ninguém está isento de ter pontos fracos. Aliás, se formos comparar a totalidade das capacidades humanas, até o gênio seria considerado um fracasso. Desenvolver os pontos fracos não faz o menor sentido, não leva a lugar algum. Força e fraqueza são inatas, a diferença é que você pode desenvolver a força e, quando muito, gerenciar o prejuízo na fraqueza.

Insisto. O desempenho só pode ser construído sobre os pontos fortes. Ele é a régua objetiva para medir o seu sucesso. Por isso os gestores eficazes estão preocupados com o desempenho e não com o empenho, não com o quanto nos damos bem uns com os outros e assim por diante. É o desempenho superior que move as organizações e permite grandes realizações.   A cooperação, a alegria, a boa vontade e tudo o mais, é conquistada através dos pontos fortes.

Notas inspiradas na obra O Gestor Eficaz de Peter Drucker.

O presente e o futuro de um negócio

Eugen Pfister

 

 

Uma empresa deve demonstrar excelência em várias áreas, porém, quero destacar quatro em que o presente e futuro estão em debate: “a satisfação plena do cliente atual e futuro”, “geração de resultados econômico-financeiros diretos”, “o desenvolvimento de profissionais para ocuparem os cargos de amanhã” e “a construção de valores éticos compartilhados”.

Alcançar bons resultados é um axioma inquestionável, um dever de casa da empresa de sucesso e é nessa área que ela deve apresentar um currículo impecável. 

Uma empresa deve contar com clientes lucrativos satisfeitos, ser capaz de manter e ampliar a sua base com novos clientes. Esse desempenho pode expressar-se quantitativa e qualitativamente. O fato é que o sucesso da organização é determinado pelo cliente. Tê-los, conservá-los e ampliar seu número é fundamental.

Os resultados econômico-financeiros representam um teste decisivo para verificar se você está conseguindo ter sucesso no mercado. Em certo sentido, nada existe sem esses recursos financeiros e eles inexistem sem clientes.

O grande perigo é confundir o presente e o futuro. O sucesso financeiro da empresa de hoje não é o sucesso de amanhã e ela deve competir nos dois tempos. Invariavelmente, em menor ou maior velocidade, as empresas são obrigadas a abrir mão de produtos de larga aceitação (descarte consciente) e arriscarem-se em novos produtos, serviços e tecnologias. A renovação contínua é um exercício permanente.

Outra missão critica nas organizações é preenchimento de cargos que diferentemente de cinquenta anos atrás englobam funções executivas, gerenciais, tecnológicas e administrativas. São os trabalhadores de conhecimento que sabem mais sobre o seu trabalho que seus superiores e devem, portanto, ser liderados por objetivos e responsabilidade pelos resultados. As organizações de comando e controle estão sendo substituídas pelas organizações de alinhamento e empowerment. Ou seja, o poder de decisão tem descido as escadas no organograma corporativo. 

Por último uma questão ética. Um capítulo importante para manter uma organização comprometida com objetivos e valores compartilhados é o comportamento dos líderes. Eles devem exibir, mesmo nas incertezas da economia moderna, um comportamento ético que manifeste aderência aos padrões da empresa.

O que queremos realmente dizer com  cultura  ética é  o compromisso da liderança e dos empregados com um conjunto de objetivos e valores que diferenciam a organização moralmente.

Essas são as funções básicas da liderança nas organizações feitas para durar.

A responsabilidade do CEO

Eugen Pfister

 

O Presidente não é insubstituível.  É uma figura central, muitas vezes carismática, mas não a única. O trabalho de equipe na alta administração é tão importante quanto nos demais escalões. Todo Presidente feito para durar tem uma equipe igualmente competente e importante para apoiar as suas decisões, cobrir as sua lacunas e realizar o trabalho.

Porém, uma das suas funções essenciais e na qual ele é decisivo é a relação organização / sociedade, principalmente se considerarmos a grande influência que as forças externas – mercado, economia, política, tecnologia, opinião pública – exercem  no destino de uma organização. Como disse Peter Drucker, dentro da empresa só há custos; os  lucros ocorrem fora dela.

Interpretar as informações externas e deliberar sobre o que fazer internamente é a principal responsabilidade do Presidente. Ele é a face visível da empresa, o porta-voz, a autoridade abalizadora das decisões. Por isso, Presidentes que atuam internamente são fracos e perigosos.

É claro que não me refiro a figuras treinadas em relações públicas e sim a conhecedores profundos do mercado. Eles têm um conhecimento intelectual e/ou prático da sociedade e da capacidade da empresa em atender  a necessidade do cliente, e agem decisivamente em função do que conhecem.

Outras  três lições responsabilidades do CEO são: conhecer efetivamente o mercado e não apenas pelos relatórios de marketing e finanças; compreender se os produtos ou serviços estão sendo aceitos e o que deve ser feito para melhorar o índice de aprovação,  e colocar a equipe organizacional a serviço do cliente.

Essa análise abre as portas para uma série de questões vitais para a organização: qual é o nosso negócio? O que deve ser feito? O que deve deixar de ser feito? Quais resultados são relevantes? Decidir entre fluxos de curto ou longo prazo? Quais são as  pessoas certas?

É simplesmente espantoso o número de horas gastas em temas irrelevantes para os  clientes,  horas consumidas em atividades incorrendo em custos  que o cliente não deveria pagar.

Optar pelo produto, usá-lo e ser fiel a ele  são  três momentos decisivos que o cliente exerce nessa relação.   Isso lembra a insistência com que  Ross Perrot (fundador da Electronic Data System – EDS –, posteriormente adquirida pela General Motors) falava da importância dos  executivos da companhia dirigirem seus próprios  carros. O objetivo de Perrot com essa orientação era perguntar ao executivo se, ao dirigir o carro,  ele tinha vivenciado  uma experiência memorável ou não.

Essas são as questões que determinam o quanto o CEO é relevante para o futuro e bem estar da organização.