Quando a paixão pelo trabalho contribui para o

resultado

Eugen Pfister

 

A paixão pelo trabalho é  vista como condição essencial da governança corporativa. Porém, é de pouco utilidade se você não agregar o foco nos resultados certos, determinação em alcançá-los e ter as pessoas certas nos lugares certos.

Pessoas motivadas, por exemplo, podem fazer besteiras. Perseguem objetivos equivocadas ou, na melhor das hipóteses, estão preocupadas apenas com os meios de melhorar o que existe sem considerar o que deve ser descartado.

As reflexões me ocorrem após ter lido um relatório do Deloitte Consulting’s Center for the Edge indicando que apenas 11% da força de trabalho nos Estados Unidos estão  efetivamente apaixonados pelo trabalho. O que significa que 89% por cento das pessoas mantêm um relacionamento burocrático ou estão fazendo o mínimo necessário para segurar os empregos.

Sem dúvida, a pontuação (11%) é baixa e nos obriga especular o que é necessário para a pessoa sentir-se comprometida e entusiasmada como o que faz. A preocupação leva a duas teorias. A majoritária alega que elas não estão sendo suficientemente motivadas a realizar o seu trabalho, e é preciso motivá-las. Curiosamente não se cogita em escolher as pessoas apropriadas para o trabalho e sim encontrar mecanismos de reforço - salário, benefícios, trabalho de equipe, desafios de superar as metas e sentimento de realização pessoal – que tornem a tarefa mais atraente, independente de terem ou não talento.

A outra teoria desloca o problema para a natureza do trabalho e o caráter do trabalhador. Quem tem esta visão se dará conta da quantidade de trabalho improdutivo ou defasado que se realiza dentro de uma organização e de quantas pessoas estão onde não deviam estar.

Lembre-se que o resultado é produto: volume e rentabilidade das vendas, clientes fidelizados, produtividade, produtos aceitos pelo mercado, redução de prazos de entrega mantendo a qualidade etc. Os meios – qualidade, produtividade, satisfação do colaborador etc. – são importantes, desde que produzam os efeitos necessários.  

Outra consequência dessa indagação é que se esperar um descarte de até 50 a 90% das atuais atividades. Por quê?  Porque estamos resolvendo problemas do passado e não do futuro, lidando com áreas de eficiência ao melhorar o que muitas vezes deve ser eliminado, propondo soluções para salvar as vacas leiteiras que devem dar lugar a produtos novos, servindo ao chefe no lugar do cliente e assim por diante.

A questão substancial é definir qual o melhor resultado que posso gerar para a organização, quem pode contribuir e qual a responsabilidade específica a ser delegada na consecução do objetivo. Eu acredito acima tudo naqueles que demonstram competência absoluta e paixão.

A academia e o trabalho

Eugen Pfister

O mundo acadêmico e o mundo do trabalho reproduzem o conflito entre pensadores e realizadores.  É um assunto que não é tratado com a suficiente clareza e lucidez. Ninguém é contra o mundo acadêmico. Pelo contrário, todos são favoráveis aos estudos, pesquisas e especulações teóricas. Porém, desconfiam que muitas vezes há uma distância entre o que a escola ensina e o que o mundo real exige.

No mundo do trabalho há uma forte ênfase para que as pessoas sejam realizadoras. Admira-se quem resolve problemas, identifica oportunidades, empreende e é criativo. Só que sentimos falta de ideias abrangentes, alguma coisa que una as diferentes abordagens práticas em um único corpo teórico. Ou seja, uma teoria geral da organização, do trabalho ou da gestão.

Sendo assim, esperamos que a academia forneça a teoria e aguardamos que o mundo do trabalho forneça a prática. Só que em maior ou menor grau não acreditamos que essa tarefa está sendo completada.

Para Peter Drucker, um elemento chave da educação bem sucedida está na capacidade de teorizar e aplicar as ideias ao trabalho e vida social. Essa seria a marca distintiva da nova sociedade e cultura. No livro Sociedade Pós Capitalista ele defende que devemos estar preparados a viver nas duas sociedades simultaneamente: a que pensa e a que faz pensando. 

O esforço de unir as duas pontas – a do intelectual e a do gerente – começou a ser construído por Frederick Taylor há mais de um século. Contudo, é preciso concluir a tarefa. É preciso conseguir pessoas que foquem a ideia e as palavras e que foquem as pessoas e o trabalho concomitantemente. Só uma união completa do universo intelectual e prático permitirá avançar na trilha da produtividade maior.

Caso contrário, continuaremos a conviver em dois mundos: o que cria teorias brilhantes, porém, distanciadas do mundo real, e o que cria práticas interessantes, mas sem a perspectiva de ganhos totais obtidos pelas novas ideias.
 

Como conseguir e prover as ferramentas necessárias para essa união entre teoria acadêmica e prática dos negócios no mundo atual?

Personalidade ou eficácia?

Eugen Pfister

 

Liderança é um tema apaixonante. Há incontáveis livros, palestras e seminários a respeito do tema com relatos de pessoas extraordinárias que movem montanhas para conseguir seus objetivos.

O líder pode ser uma pessoa excepcional que mobiliza energias de terceiros em prol de uma causa comum. O único problema é que não há personalidades exuberantes em quantidade suficiente para preencher todos os postos gerencias. Ele tem seguidores e estes acompanham as suas pautas. Isso não quer dizer que conseguir influenciar os outros para obter o que se quer tenha valor real para a organização. Muitas vezes significa justamente o contrário: um malefício para a instituição a favor de um benefício pessoal.

O líder não é pago pela sua personalidade, por conseguir que os subordinados estejam a seu serviço e menos ainda para obter o que deseja. Ele é pago para conseguir resultados para a organização. Se estes estão equivocados, e costumam estar, cabe ao líder discutir e batalhar para sanar o erro.

Ser eficaz versus liderar, está é a questão de fundo. Pode-se liderar de diferentes perspectivas, mas não se pode ser eficaz adotando um enfoque multidimensional. Há poucas maneiras de fazer a coisa certa (ser eficaz) e múltiplas de fazer as coisas bem feitas (eficiência) ou mal feitas (ineficiente e ineficaz).

Não se trata só do líder. Há uma organização e acima dela clientes e é nessa fonte que se deve buscar as respostas que definem o líder eficaz. Só assim renunciamos a discutir a personalidade do líder e entramos num terreno que tem sentido para os negócios. E este, definitivamente, não é saber se o líder tem mais ou menos personalidade ou mais ou menos carisma.

O importante é que o líder reflita sobre a missão da organização, a defina e a enquadre à posição e função do organograma, a descreva de forma clara, simples e apaixonante, tenha a equipe formada pelas pessoas certas e energizá-las para que façam a missão acontecer.

Pessoas assim são mais fáceis de encontrar e mais fáceis de formar que pessoas dotadas de superego ou carisma. O fato é que, com mais ou menos personalidade, com ou sem carisma, o que realmente importa é que a liderança consiga que a organização tenha uma história de crescimento sustentado ao longo do tempo.

E isso é algo que só os líderes eficazes, centrados em resultados e moralmente corretos, são capazes de assegurar.

O trabalhador do conhecimento

Eugen Pfister

 

O trabalho depende cada vez mais do cérebro e menos dos músculos e mãos. Esse trabalho caracterizado pelo uso intensivo da mente humana é realizado, de acordo com Peter Drucker, pelo  trabalhador do conhecimento; uma pessoa que conhece profundamente um determinado assunto, que aplica o que sabe e pode aprender mais sobre o tema.

Pela extensão e profundidade, o conhecimento só pode ser adquirido com o concurso da escola. Definitivamente, não é algo que possa ser adquirido isoladamente na empresa. Daí a nosso espírito critico em relação ao sistema escolar.

A escola, evidentemente, não repassa a totalidade do conhecimento e sim a informação necessária e desenvolve no aluno a capacidade de aprender. Quando estiver no local de trabalho e aplicar a informação para resolver problemas e aproveitar oportunidades é que ela se transforma em conhecimento.

Por isso, o conceito de intelectual nos dias de hoje deve ser repensado e ampliado. Fora algumas carreiras universitárias nas áreas de letras, filosofia e humanas, que preservam o sentido original do termo, há um exército de pessoas que trabalha com a mente usando números, gráficos, cálculos, instrumentos de análise e outras ferramentas mentais que têm um propósito pragmático e não erudito. São os trabalhadores do conhecimento.   

São profissionais que estão, por exemplo, no setor da saúde, da computação e tecnologia da informação, professores do sistema primário e secundário, engenheiros, arquitetos, bibliotecários, pessoal administrativo, técnicos em manutenção, enfermeiros de hospitais, pilotos e assim por diante.

Como regra geral, eles conhecem o trabalho melhor que o chefe. Não é um campo para amadores e sim de profissionais de alto gabarito. Aliás, o uso constante da palavra profissional faz parte desse estado de coisas. Isso torna a ideia de “faça o que eu ordenar” soar absurda. Simplesmente não sabemos o que o trabalhador do conhecimento deve saber. Ele é quem precisa saber e aplicar.

O que ele precisa é de apoio. Os superiores de um profissional do conhecimento devem indagar: “O que devemos esperar de você?” “Que informações e ferramentas vocês precisa?” Que obstáculos criamos para você?” E, por último: “O que fazemos e o que eu faço que contribui para realizar o seu trabalho?”

Assegurando essas condições podemos exigir desempenho e cobrar responsabilidade. Pressupondo que sendo a pessoa certa e tratado da forma certa, podemos esperar que o trabalho realizado tenha qualidade superior.

Mas não podemos esperar que um profissional dessas áreas fiquem no mesmo emprego pela vida inteira. A lealdade do trabalhador do conhecimento está voltada para o seu crescimento pessoal e profissional. Permanecerá na empresa e dará o melhor de si enquanto sentir que está tendo desafios e oportunidades. Mas pedirá demissão assim que perceber que a lua de mel acabou.

Você quer ser entendido ou admirado?

Eugen Pfister

 

Em entrevista à Harvard Bussiness Review em 1989, Jack Welch observou que gerentes inseguros criam complexidade para ocultar suas lacunas de conhecimento. Apresentam  planos longos e detalhados, expostos em slides intermináveis. Querem que o público compreenda que estão frente a um objeto difícil de ser entendido e exposto.

Já pessoas seguras, claras e diretas são mais simples. De uma forma ou outra, a fala concisa e enxuta consegue passar a mensagem a ser entendida. Como ser simples e direto?  Bom, presumo que existam duas ou três fórmula. Minha sugestão pode ser enumerada em seis pontos:

1. Fale como você pensa. É mais fácil as pessoas entenderem.

2. Escolha conceitos e palavras de uso comum no lugar dos conceitos e palavras sofisticadas e, muitas vezes, vazias.

3. Coloque ação em suas palavras. Use verbos, mostre o que precisa ser feito e como será feito.

4. Use fatos, tudo que pode ser provado. Evite opiniões que não podem ser comprovadas.

5. Verifique o entendimento do público a cada ideia nova. Descubra que apenas  duas ou três ideias são necessárias para provar um ponto de vista.

6. Fale para se expressar, não para impressionar.

Lembre-se que o público retêm apenas 20% do que ouve. Portanto, caro amigo, tenha uma agenda com objetivo e daí em diante fale de forma  enxuta. Vá direto ao ponto, dê a sua mensagem sem rodeios. Economize tempo e dinheiro. Lembre-se que as pessoas estão preparadas para ouvir 500 palavras por minuto, mas você só é capaz de usar até 200 palavras por minuto. O que as pessoas farão nesse lapso de tempo?

Imagino que três coisas: criarão novas teorias, pensarão nos próximos compromissos ou dormirão. Não confunda quantidade de dados em que o relevante está mesclado ao irrelevante ou interessante. Nada disso é informação, é confusão. 

As pessoas se comportam de forma a parecer profundas, complexas. Contudo, o que elas logram é tornarem-se confusas. Por sorte ou azar, há um clima de cumplicidade: ninguém entende, mas todos fazem ares de sapiência.

 

 

Só a força constrói

Eugen Pfister

 

 

Tornar os pontos fortes humanos produtivos  é uma responsabilidade organizacional chave. Os gerentes são os agentes dessa missão, pois é nos pontos fortes que estão as oportunidades concretas que permitem ganhos consistentes de produtividade. Para isso, devemos usar todos os recursos e forças disponíveis nessa missão: as do chefe, dos colegas, associados, da organização, além da própria.

Agora, pode ser que você pense que a sua tarefa é modificar as pessoas, torná-las cooperativas, felizes ou coisa parecida. É um erro! É confundir o meio com o fim. O seu dever é enfatizar o uso dos pontos fortes que inspiram os indivíduos a superar desafios e, aí sim, ajudá-los a serem cooperativos, comunicativos, determinados e assim por diante.

Portanto, aloque as pessoas nas posições onde possam sobressair-se. O grande engano é ter as pessoas certas nos lugares errados. Lá, elas não produzem e você se vê obrigado a tentar motivá-las. Como o insucesso é certo, você está condenado a fracassar.

Faça o oposto. Ou seja, mantenha, promova ou transfira o profissional para um cargo ou área onde ela possa usar o que tem de melhor, onde ele tenha um desempenho superior. Não tome decisões para diminuir as fraquezas e sim para aumentar as forças.

Pense! Ninguém está isento de ter pontos fracos. Aliás, se formos comparar a totalidade das capacidades humanas, até o gênio seria considerado um fracasso. Desenvolver os pontos fracos não faz o menor sentido, não leva a lugar algum. Força e fraqueza são inatas, a diferença é que você pode desenvolver a força e, quando muito, gerenciar o prejuízo na fraqueza.

Insisto. O desempenho só pode ser construído sobre os pontos fortes. Ele é a régua objetiva para medir o seu sucesso. Por isso os gestores eficazes estão preocupados com o desempenho e não com o empenho, não com o quanto nos damos bem uns com os outros e assim por diante. É o desempenho superior que move as organizações e permite grandes realizações.   A cooperação, a alegria, a boa vontade e tudo o mais, é conquistada através dos pontos fortes.

Notas inspiradas na obra O Gestor Eficaz de Peter Drucker.