Sobre que riscos correr

Eugen Pfister

 

O risco de aceitar o risco é inerente aos negócios. É impossível crescer, prosperar ou distinguir-se do concorrente sem aceitá-lo. Peter Drucker, por exemplo, não tinha nenhuma objeção quanto ao risco; alias dizia que as organizações sempre tornam o risco mais arriscado.

O que não significa que não temos que olhar para a tomada de risco com preocupação e saber que tipo riscos estamos assumindo. Enfim, um guia.

Ele falava em quatro tipo de riscos:

1.      O risco que devemos aceitar. É o risco inerente, natural ao negócio.

2.      O risco que podemos bancar. Uma boa aposta.

3.      O risco que não podemos deixar de correr. O risco inevitável.

4.      E o risco que não podemos correr. Uma péssima aposta.

Essas categorias estão associadas ao risco e nos fazem pensar exatamente no que podemos, no que devemos e no que é inevitável correr. Também no que não devemos arriscar.

O que você pensa a respeito?

Treinamento como um investimento rentável

 Eugen Pfister

 

T&D e o sapo cozido no caldeirão têm a mesma conduta. Ignoram o fim que os espera, pela simples razão de terem sido colocados na panela quando a água estava fria. A temperatura aumenta gradativamente, mas seus corpos foram se ajustando até chegar o momento fatídico.

O T&D convencional recebeu o aviso prévio: verbas, número de pessoas treinadas, volume de cursos e carga horária diminuem dia após dia. Já o absenteísmo, a participação intermitente nos cursos, o entra e sai da sala de aula para atender o celular ou participar de reuniões de negócio aumentam.

Nos anos 80 as estagiárias de treinamento discutiam taxionomia dos objetivos educacionais com a desenvoltura que hoje se discute o horário do coffee break. Trocamos o papel de educador e consultor de performance humana por funções de caráter burocrático-administrativas.

Mudamos para pior. Perdemos de vista as disciplinas que embasam a atividade de T&D - pedagogia, psicologia, diagnóstico de carências de treinamento, avaliação do ensino, gestão da produtividade humana e organizacional etc. Ganhamos o papel de corretor de eventos.

Cortamos o elo entre T&D e as estratégias de negócios e agora que acordamos para o fato descobrimos que nos falta poder, prestígio, verbas e competências para virar o placar. Hoje decisões sobre treinamento são feitas junto com a área de Compras que não possui notório saber sobre educação. A preocupação é preço e não aprendizagem. Quando a negociação emperra, T&D entra em cena e propõe o mesmo o curso em menos dias e com mais conteúdo. Houvesse pílulas de conhecimento seria possível aprender a toque de caixa.

Treinamento é uma das ferramentas para provocar melhorias do desempenho humano e organizacional. Seus efeitos podem ser mensurados com a objetividade que avaliamos ganhos de qualidade, produtividade, custos ou lucros.

É preciso medir o impacto do treinamento. A dificuldade existe porque falhamos ao definir as carências humanas que podem ser supridas pelo treinamento e ignoramos questões chave como a transferência de aprendizagem ao ambiente de trabalho e a mensuração dos resultados concretos do treinamento. Que ironia. Estamos no negócio da melhoria de performance e ficamos felizes em saber que o treinando apreciou o curso em si e não os efeitos concretos que podem ser mensurados em sete níveis:

Reação (Nível I): expressa o índice de satisfação do usuário direto do treinamento, revelando se ele gostou do programa.

Aprendizagem (Nível II): mede o índice de eficiência do programa comparando a performance prévia do treinando contra a performance ao final do curso (pré e pós-teste).

Comportamento (Nível III): expressa o índice de eficiência do programa, ou seja, mudanças de conhecimento, habilidades e atitudes do treinando no local de trabalho. O comportamento humano pode ser observado, descrito e mensurado objetivamente.

Performance Individual (Nível IV): é um patamar mais elevado de mensuração da eficiência do programa. Os metrics de produtividade do desempenho antes do treinamento são comparados aos metrics obtidos após o treinamento. Todo treinamento deveria, no mínimo, ser medido nesses quatro domínios.

Mesmo que os níveis I, II, III e IV sejam contemplados a empresa teria apenas a indicação de eficiência do investimento, como isto não empolga o acionista e a alta gerência, as verbas de T&D encolhem.

O retorno do investimento (ROI) só acontece quando o treinamento provoca melhorias na Performance da Unidade de Negócios na Organização (Nível V) e na Lucratividade (Nível VI). Compreender o vínculo entre o treinamento e o negócio e nos preparado como especialista em performance humana e organizacional, não estaríamos sendo cozidos no caldearão da crise.

Sou otimista e sugiro que nos inspiremos no ensinamento budista que aponta que o sofrimento (problema) existe, que há uma causa e que, conhecendo a causa descobrimos a solução.

 

 

 

Faltam  líders ou falta consenso sobre a liderança eficaz?

Eugen Pfister

A escolha de conceito de liderança pode aumentar a sensação que faltam  líderes e talentos profissionais no mercado e nas organizações.

 Acabo de ler uma pesquisa que anuncia que há uma preocupante escassez de talentos gerenciais no mercado. A pesquisa não esclarece se distingue líderes (visão e atuação estratégica) de gestores (visão e atuação tática), portanto, assumo que ela se refere aos dois grupos.

Nada de novo já que 99% das materiais publicadas sobre liderança enfatizam ou sugerem que nossos lideres não sabem liderar.

Para efeitos práticos: negócios e organizações precisam ser lideradas e gerenciadas. Agora, se gerentes e lideres falham, cabe indagar “como chegamos até aqui dada à tamanha falta de competência que os especialistas apregoam”? Convenhamos que é improvável que uma economia com a projeção internacional da brasileira venha sendo subliderada e subgerenciada.

Em outros países a história se repete. Então como explicar o desenvolvimento dos EUA, China, Coreia, Japão etc? Mesmo porque um líder autêntico tem quatro marcas registradas: alcança e supera resultados; move a equipe e a organização na direção do cumprimento das metas e oportunidades; conquista, cria, mantém e desenvolve clientes e receitas; provê o exemplo a ser imitado.

É claro que deficiências existem. Porém a percepção da gravidade da situação é influenciada pelo conceito e critério de avaliação adotado. Conceitos e métricas diferentes levam a diferentes pontos de vista. 

Esse enfoque passa ao largo do fato que as Organizações só sobrevivem e prosperam na medida em satisfazem as necessidades dos clientes, mercado e sociedade. Sem alguém que pague a conta nada acontece.

As Organizações competitivas olham para fora da janela para ver o que está acontecendo no mundo externo e decidir o que deve ser feito param se manterem competitivas tanto no mercado atual como no mercado futuro..

Se essas coisas acontecem é sinal que no topo elas contam com uma liderança estratégica focada no desenvolvimento do negócio e, daí para baixo, contam com gerentes táticos que tornam os planos estratégicos em realidade.

Sendo assim, a melhor contribuição que os experts em gestão podem dar é contribuir para que líderes e gerentes a capitalizarem e desenvolverem os seus pontos fortes, no lugar de inflacionarem os pontos fracos e as falhas.

Só se constrói sobre o que é forte; fraqueza gera mais fraqueza.

Organizações, gestão e democracia

Por Eugen Pfister

 

O futuro da democracia depende menos dos partidos e dos políticos que do bom desempenho das organizações públicas, privadas e sócio-filantrópicas e dos seus administradores, gestores, dirigentes e voluntários. Vejamos por que.

Para Peter Drucker, o principal evento da história contemporânea não foram as revoluções soviética e chinesa, nem a I e a II guerras mundiais e sim o advento da sociedade organizacional. Herdeiros dessa sociedade não questionamos as implicações de estarmos nas mãos de uma rede de organizações com ou sem fins lucrativos que cuidam da saúde, segurança, habitação, educação, emprego, carreira, alimentação, casamento, lazer, religião, auto-realização, enterro etc., do nascimento à morte.

A sociedade democrática exige um sistema de gestão eficaz e eficiente Se as organizações não funcionarem a contento o regime democrático entrará em colapso. E a alternativa seria uma sociedade tutelada pelo Estado, partido e caudilhos. Nela nos transformamos em súditos sem direito à liberdade de pensar, de eleger o estilo de vida e acessar a informação com base no discernimento pessoal.

A nossa sociedade também exige um grande esforço de coordenação, cooperação, negociação e constância de propósitos. Líderes e gestores organizacionais incompetentes são uma ameaça à democracia.

A má gestão gera um desempenho medíocre que pavimenta o caminho rumo ao populismo ou totalitarismo. Afinal, como esperar que o cidadão-contribuinte e consumidor defenda um sistema caro, corrupto e ineficaz?

Para evitar um regime autocrático, nossas organizações devem agir como órgãos da sociedade que  contribuem para o bem estar da atual e das futuras gerações. A administração e a gerência dessas organizações devem ser responsabilizadas pelo desempenho de suas instituições que, na essência, significa fazer as coisas certas com a maior qualidade e menor custo possível para que os beneficiários se sintam respeitados e satisfeitos com os bens e serviços pelos quais pagam.

A autofagia caracterizada pela defesa intransigente dos interesses particulares de cada um dos setores é o começo do fim da democracia. Hoje, o setor público, notadamente as organizações políticas e governamentais, perdeu o senso de propósito e de responsabilidade. Aliada a isso, a má gestão tem elevado o chamado custo Brasil representado pelo déficit público, carga tributária escorchante, ineficiência administrativa, altos custos trabalhistas e previdenciários, legislação fiscal complexa e corrupção. Mesmo assim, estamos entre as 10 maiores economias do mundo graças ao setor privado (agronegócio, manufatura e serviços), à rede de pequenos empreendedores e a diligência da população economicamente ativa. Uma situação que faz jus à piada que o país cresce durante a noite quando os políticos dormem.

Quando ocorrem catástrofes naturais, as comunidades afetadas recebem mais ajuda da própria população, canalizada por meio das entidades sociais e filantrópicas, que do Estado que sequer consegue evitar o desvio de verbas, dos bens doados e da exploração política da desgraça alheia.

Se as empresas privadas, por seu turno, falharem, todos sofrem, pois o efeito se traduz em deterioração do PIB, da arrecadação de impostos, da geração de empregos, menos recursos para as ações de responsabilidade social e aumento dos gastos assistenciais do governo.

Não sabemos até quando esse estado de coisas pode perdurar. Porém, sabemos que só os ideólogos, fanáticos, cínicos e ingênuos creem ou fingem crer que o melhor dos mundos pode ser construído por um Estado forte tutelando uma sociedade fraca. A democracia exige uma sociedade forte que cobre eficiência do governo e imponha limites ao poder do Estado.

Enfim, apesar das merecidas críticas ao setor privado, ele, junto com as organizações voluntárias civis, tem demonstrado maior eficiência e eficácia em atender as necessidades individuais, sociais e ambientais dentro das regras vigentes de uma sociedade democrática baseada na livre iniciativa, responsabilidade social, propriedade privada e direito de escolha.

 

Questões para reflexão

De alguma maneira o texto que você acaba de ler muda a sua visão como gestor  profissional ou  cidadão? Como?

O que o cidadão comum pode fazer para fortalecer o sistema democrático, evitando que ele se torne ineficiente?

 

 

 

 

 

 

 

 

Educação e sociedade

A escola na sociedade

Por Eugen Pfister

Da pré-história até meados do século XX aprendíamos em casa e no local de trabalho praticamente tudo o que era necessário para sobreviver. Com a crescente complexidade social e organizacional surgida no início do século XX, a escola se consagrou como a instituição melhor equipada para preparar as futuras gerações para a vida, para o trabalho e para lidar com as contínuas mudanças sociais, econômicas, tecnológicas e culturais.

Por isso, a educação atual não pode se ocupar apenas em ensinar conteúdos escolares tradicionais, mas também deve desenvolver a habilidade do aluno em aprender a aprender com as inúmeras experiências cotidianas que ocorrem fora dos muros da escola.

O futuro já aconteceu e vivemos em uma sociedade em que o cérebro, a informação e o conhecimento se tornaram a principal fonte de poder, riqueza e produtividade. Isso obriga que o processo de aprendizagem dure o ciclo inteiro de uma existência.

Todas as transformações apontadas são responsáveis pela forte pressão social a favor da expansão e melhoria do sistema de ensino.

O desafio é enorme, pois, além de repensar a escola tradicional urge redefinir pelo que ela deve responsabilizar-se. Não é possível imaginar que, no atual contexto, o sistema de ensino continue sendo avaliado apenas pelas notas obtidas pelos alunos nas provas e pelos títulos acumulados pelos professores.

Um novo sistema de avaliação terá que demonstrar como a escola contribui para que o ex-aluno tenha sucesso na sua carreira, trabalho e convívio social. 

Obviamente, a escola não tem como obrigar o aluno a aplicar o conhecimento adquirido. A sua responsabilidade é semelhante à do médico de quem se espera que prescreva o tratamento correto para os males do paciente. O resto é com o indivíduo necessitado.

Questões

Quais são os principais obstáculos para uma escola efetivamente sintonizada com as diferentes necessidades e realidades sociais?

A qualidade do nosso sistema escolar não é homogênea. Mesmo assim, você tem exemplos de aplicações de mudanças discutidas no texto?

 

 

 

 

 

 

Gestão e Cultura

Gestão da Cultura Organizacional

Eugen Pfister 

“O empowerment não é parte da nossa cultura!” “Aqui o trabalho de equipe não é valorizado!” A cultura não isso, não aquilo e muito pelo contrário. O problema é que poucos se dão conta que a cultura é uma grande abstração

Posto de outra forma: a cultura está em nós ou fora de nós? Tanto dentro ou fora. Ela deve estar em algum lugar, deve se manifestar de alguma forma. Se não estamos debatendo o quê com quem e para que?

Desconfio que a ladinha “aqui é diferente” está, muitas vezes, a serviço de causas menores. Afinal, é mais seguro culpar a cultura que o superior imediato ou a alta administração pelos problemas organizacionais.

Já bati de frente com essa questão em trabalhos de consultoria, coaching e treinamento. Ironia do destino, contratado para orientar mudanças ou aperfeiçoar estilos e práticas gerenciais, fui logo advertido que isso não seria possível por que a cultura...

Se o CEO, a alta e média gerência e empregados não são agentes de mudanças e sim pacientes de uma cultura virtuosa ou perversa, o problema passa a ser onde encontrar a Cultura para trocar ideias.

Então. Será que entendi direto? Em nome ou por causa da cultura organizacional queremos mudanças desde que tudo fique como antes.

Já solicitei que convidassem a Sra. Cultura para resolver as questões que requeriam atenção imediata. Reação do público: silêncio, desconforto, risos ou uma mal contida censura a este consultor que vos escreve.

Meu entendimento e prática profissional recomenda que no lugar de mudar a cultura é preciso mudar os hábitos mentais e comportamentos das pessoas. Não adianta baixar decretos, fazer exortações morais ou treinamentos, mesmo que os consultores sejam antropólogos, sociólogos ou psicólogos. Quando muito estaremos expostos a formas distintas de conceituar a cultura, só que, erudição e a semântica não movem moinhos, organizações e pessoas.

Objetivamente. A cultura é criada, mantida ou modificada pelas pessoas. Ela é parte da rotina de trabalho tanto quanto dos procedimentos voltados para a qualidade total, produtividade, tomada de decisões ou redução de custos. A cultura representa a forma habitual de um grupo social pensar, sentir e comportar-se na busca da realização de metas e interesses comuns. Ela não é um adendo, uma nuvem que paira sobre as nossas cabeças, e sim o quê e como agimos no dia a dia. 

Para administrá-la contamos com as mesmas ferramentas gerenciais destinadas a assegurar que as coisas aconteçam: objetivos, comunicação, follow-up, reconhecimento psicológico (feedback positivo), recompensas materiais e sociais (status, poder, promoção) e consequências negativas (advertência, preterição nos casos de aumento salarial por mérito ou demissão).

A cultura não manda nem desmanda e sim o CEO, a diretoria executiva, a alta gerência, seu chefe e você. Quem cria, mantêm, aperfeiçoa ou se esconde atrás da cultura organizacional para evitar o ônus de responsabilizar-se pelas mudanças somos nós e ninguém mais.

Assim da próxima vez que estiver envolvido em uma discussão sobre cultura experimente substituir esse conceito pelo conceito de comportamento e vejam o que acontece.

 

Ética, política e vida cotidiana

Os políticos mentem mais que os eleitores?

Por Eugen Pfister

Os políticos, como todos os infratores de outras profissões e atividades, jogam dados com a sorte (não serei pego) e com a impunidade (não serei condenado).

Será que eles mentem mais que o cidadão comum ou de outras categorias profissionais? A opinião pública e a mídia parecem dizer que sim. Pode ser? Agora, certeza mesmo, só tenho em relação a três coisas.

Uma: o famoso personagem Dr. House está certo: tudo mundo mente.

Outra: a mentira ignora raça, sexo, idade, profissão e outras condições sociais e econômicas.

A última: a mentira praticada por um grupo organizado (empresas, instituições públicas e sociais e partidos políticos) causam maiores danos à sociedade que mentiras cometidas individualmente.

Portanto, o que torna a mentira política particularmente grave é a frequência e as consequências negativas para o regime democrático, a economia e a sociedade. Então, por que isso acontece?

As hipóteses que seguem são frutos de uma reflexão pessoal inspirada na eleição municipal recém-encerrada.

O Efeito Grande Irmão. Em maior ou menor grau os eleitores esperam que o Estado venha em seu socorro e em socorro dos mais necessitados. Nessa via transitam frases como “rouba mais faz”, portanto, sejamos tolerantes, pois ruim com eles, pior sem eles.

O Efeito Ignorância. A complexidade da sociedade moderna cria enormes bolsões de ignorância que atingem políticos e eleitores, incluindo os portadores de diploma superior. No fundo dispomos de mais informação que de conhecimento. Portanto, apostar na ignorância, prometer mundos e fundos aos eleitores sem detalhar a disponibilidade de recursos será contestado por poucas vozes roucas.

A Aversão à Dura Realidade. Um político comedido nas propostas que declare realisticamente que é impossível atender a todas as demandas terá dificuldades em ser eleito.

O Efeito do Déficit Afetivo. Os políticos costumam dar a impressão de serem autoconfiantes, agressivos e autossuficientes. Mas agem como indivíduos que apresentam uma necessidade imperiosa de agradar e serem agradados. A dependência de votos facilita esse processo.

O Efeito Puxa Saco. Figuras poderosas (na política e fora dela) atraem especialistas em massagear egos, distorcer as noticiais e convencer o chefe que ele está sempre certo. Cercado de aduladores, os políticos acabam acreditando nas mentiras que ouvem.

O Efeito Goebbels. A mentira sistemática, conforme preconizava o ministro da Propaganda de Hitler, repetida à exaustão e por um longo período de tempo tende a ser vista como verdade por políticos e eleitores. É comum na política que a versão substitua os fatos.

O Efeito Ideologia. Políticos e partidos raciocinam em termos de princípios e valores que justificam as suas ações, mesmo as mais controversas. A compra de votos passa pela crença que isso está sendo feito em nome de uma causa nobre: promover o bem estar comum, aprovar leis sociais, segurança nacional, etc.

O Efeito Impunidade. A permissividade da sociedade e dos órgãos fiscalizadores e tolerância na aplicação das leis, no lugar de coibir as más práticas, acabam incentivando a persistência no erro, dada a certeza de que não haverá punição.

A questão não é determinar se na política mente-se mais ou menos que em outras esferas da vida pública privada. O que interessa é que na medida em que ela se torna um procedimento organizado, ela deixa de ser um problema individual e se constitui em um problema social.

Portanto, a tolerância frente a essa prática faz com que todos condenem teoricamente o atual estado de coisas, as partes interessadas e afetadas (eleito e eleitor) se posicionam, na prática, do lado do problema e não da solução.

Uma posição de tolerância zero embasada em ações concretas e congruentes é um bom começo para mudar as regras viciados desse jogo.