Agenda para um RH estratégico

Os clientes de RH são obcecados com objetivos, rentabilidade, qualidade dos produtos, processos, métodos de trabalho e produtividade dos insumos e estão dispostos a pagar um pouco mais a quem os ajude vencer tais desafios. E RH como isso? Tudo ou nada conforme o conceito adotado. Vejamos...

Já participei de uma série de acalorados debates acerca do papel de RH. Estes variavam conforme o debatedor: especialista em administração de pessoal, agente de mudança, parceiro de negócio, consultor interno. Hoje a moda é o RH estratégico.

O objetivo da celeuma sempre foi superar a crise de identidade que acompanha a área desde a sua origem. Só que, especialista, consultor interno, parceiro ou estrategista, não importa, são conceitos genéricos que não esclarecem qual é o valor agregado de RH para o negócio. E como se diz por aí, de boas intenções o inferno está cheio.

Agente de mudança? Por que e em nome de quem? Especialista em administração de pessoal? Quem afinal administra o pessoal na organização? Consultor interno? Em que especialidade e com qual propósito? Parceiro nos negócios? Qual é o impacto mensurável de RH nos resultados organizacionais?

Tudo bem! O conceito RH estratégico é charmoso e popular. Porém, quais são os benefícios estratégicos tangíveis e intangíveis para a Organização, acionistas, clientes internos e externos aportados por RH?

O menor preço a ser pago para abandonar o reino das fantasias é definir RH enquanto negócio. O maior preço é realinhar as competências de RH ao novo conceito de negócio. Mudar de paradigmas é estressante.

Pela lógica, sendo RH uma disciplina comportamental, deveríamos ser capazes de contribuir para o aprimoramento da competitividade organizacional, o que significa atrair e reter talentos, promover práticas gerenciais voltadas a fortalecer o orgulho e a alegria em relação ao trabalho e, não menos importante, aperfeiçoar sistematicamente a produtividade humana.

Agindo assim RH assegura que ações como seleção, avaliação, treinamento, modelos de competências gerenciais, remuneração, pesquisa de clima, concorram para a realização das metas organizacionais. Essa missão torna as ações de RH observáveis, tangíveis e mensuráveis.  E, convenhamos, a mensurabilidade tem sido o calcanhar de Aquiles da Área.

Treinar pessoas é atividade. Aplicar conhecimentos, habilidades e técnicas adquiridas para resolver problemas, aumentar as vendas ou incrementar a produtividade da equipe é agregar valor. Melhor. É o caminho para transformar o fator humano num diferencial competitivo e não em penduricalho retórico para palestras, discursos, artigos e livros.

Os resultados desse esforço se casam com as iniciativas empreendidas por todos os segmentos da organização na busca de melhores resultados econômicos e comerciais que perpetuem a organização, os empregos e transferência dem benefícios para a sociedade.

Afora isso, é bom lembrar que nossos concorrentes têm acesso aos mesmos treinamentos, palestras motivacionais, modelos de avaliação 360º, sistemas de administração salarial e mercado de trabalho que nós temos. Jogar com as armas do concorrente é subir no mesmo elevador e chegar ao mesmo andar que eles. O escopo da estratégia não é ser igual aos outros e sim diferente.  

Portanto, a tarefa de um RH estratégico é dificultar a vida da concorrência e facilitar a vida do cliente interno. Para tanto, é preciso implantar capacidades gerenciais, profissionais, comportamentais e culturais difíceis de imitar pela concorrência. O resto é devaneio, retórica ou conversa fiada.

Por Eugen Pfister