Treinamento
como um investimento rentável
T&D e o sapo cozido no caldeirão têm a mesma conduta. Ignoram
o fim que os espera, pela simples razão de terem sido colocados na panela
quando a água estava fria. A temperatura aumenta gradativamente, mas seus
corpos foram se ajustando até chegar o momento fatídico.
O T&D convencional recebeu o aviso prévio: verbas, número de pessoas treinadas, volume de cursos
e carga horária diminuem dia após dia. Já o absenteísmo, a participação
intermitente nos cursos, o entra e sai da sala de aula para atender o celular
ou participar de reuniões de negócio aumentam.
Nos anos 80 as estagiárias de treinamento discutiam taxionomia dos
objetivos educacionais com a desenvoltura que hoje se discute o horário do coffee break. Trocamos o papel de educador e
consultor de performance humana por funções de caráter
burocrático-administrativas.
Mudamos para pior. Perdemos de vista as disciplinas que embasam a
atividade de T&D - pedagogia, psicologia, diagnóstico de carências de
treinamento, avaliação do ensino, gestão da produtividade humana e
organizacional etc. Ganhamos o papel de corretor de eventos.
Cortamos o elo entre T&D e as estratégias de negócios e agora
que acordamos para o fato descobrimos que nos falta poder, prestígio, verbas e
competências para virar o placar. Hoje decisões sobre treinamento são feitas
junto com a área de Compras que não possui notório saber sobre educação. A
preocupação é preço e não aprendizagem. Quando a negociação emperra, T&D
entra em cena e propõe o mesmo o curso em menos dias e com mais conteúdo. Houvesse
pílulas de conhecimento seria possível aprender a toque de caixa.
Treinamento é uma das ferramentas para provocar melhorias do
desempenho humano e organizacional. Seus efeitos podem ser mensurados com a objetividade
que avaliamos ganhos de qualidade, produtividade, custos ou lucros.
É preciso medir o impacto do treinamento. A dificuldade existe
porque falhamos ao definir as carências humanas que podem ser supridas pelo
treinamento e ignoramos questões chave como a transferência de aprendizagem ao
ambiente de trabalho e a mensuração dos resultados concretos do treinamento. Que
ironia. Estamos no negócio da melhoria de performance e ficamos felizes em
saber que o treinando apreciou o curso em si e não os efeitos concretos que
podem ser mensurados em sete níveis:
Reação (Nível I): expressa
o índice de satisfação do usuário direto do treinamento, revelando se ele
gostou do programa.
Aprendizagem (Nível II): mede o
índice de eficiência do programa comparando a performance prévia do treinando
contra a performance ao final do curso (pré e pós-teste).
Comportamento (Nível III):
expressa o índice de eficiência do programa, ou seja, mudanças de conhecimento,
habilidades e atitudes do treinando no local de trabalho. O comportamento
humano pode ser observado, descrito e mensurado objetivamente.
Performance
Individual (Nível IV): é um patamar mais elevado de mensuração da eficiência
do programa. Os metrics de produtividade do desempenho antes do
treinamento são comparados aos metrics obtidos após o treinamento. Todo
treinamento deveria, no mínimo, ser medido nesses quatro domínios.
Mesmo que os níveis I, II, III e IV sejam contemplados a empresa teria
apenas a indicação de eficiência do investimento, como isto não empolga o
acionista e a alta gerência, as verbas de T&D encolhem.
O retorno do investimento (ROI) só acontece quando o treinamento
provoca melhorias na Performance da
Unidade de Negócios na Organização (Nível V) e na Lucratividade (Nível VI). Compreender o vínculo entre o treinamento
e o negócio e nos preparado como especialista em performance humana e
organizacional, não estaríamos sendo cozidos no caldearão da crise.
Sou otimista e sugiro que nos inspiremos no ensinamento budista
que aponta que o sofrimento (problema) existe, que há uma causa e que,
conhecendo a causa descobrimos a solução.
Nenhum comentário:
Postar um comentário