A empresa competitiva

Eugen Pfister

 

A organização existe para atender ao cliente. Com o tempo ela se transforma em uma instituição claustrofóbica. Ou seja, ela esquece a visão do mercado e passa a adotar a visão institucional.  Advogando em nome dos interesses próprios, o cliente fica em segundo lugar.

Peter Drucker explicou, em 1964 (Administrando para obter resultados), que há um meio eficaz para combater essa tendência limitadora da visão dos gestores e da sua competitividade. Ele a batizou de visão de fora para dentro, que difere radicalmente da visão de dentro para fora, isto é, o terrível mundo dos relatórios e emails sobre o cliente que ninguém de fato conhece.

Sem ver a organização de fora para dentro, com a voz do mercado que revela o que cliente realmente pensa, fica-se ao sabor do jogo político corporativo interno e essa visão cria inúmeros problemas para as empresas no mundo inteiro.

A visão externa é um convite a uma verdadeira revolução na mente, estrutura e práticas de gestão. O foco passa a ser aquilo que realmente faz sentido: o cliente, como conquistá-lo e retê-lo.  E grande parte desse papel deve ser exercido pelo CEO como defendo em artigo prévio -  E o Cliente? (http://ovelholobo.blogspot.com.br/2013/04/e-cliente-eugen-pfister-e-surpreendente.html)

Peter Drucker defendeu em O gerente eficaz e em o Gestor eficaz quatro ideias fundamentais para virar o jogo: (1) o dever da empresa é criar um cliente; (2) resultados, recursos e oportunidades estão no mercado; e (3) o que ocorre dentro de uma empresa chama-se custo e não lucro; (4) este ocorre no mercado.

Drucker afirma que, para maximizar o desempenho da empresa, o gestor deve enfrentar oito realidades que fustigam toda organização:

1. Os recursos e resultados se situam fora da organização. Não é dentro dos muros corporativos que estão as soluções para os desafios de uma organização. As grandes oportunidades e recursos ao crescimento organizacional estão no mercado.

2. Os resultados são alcançados pela exploração de oportunidades e não pela solução de problemas. Solucionar um problema significa voltar ao estado normal da organização, perpetuando o que já existe. O segredo não é fazer “certo as coisas” e sim “fazer as coisas certas”.

3. Os melhores resultados convergem para os lideres de mercado. A empresa que quer obter lucros deve ser líder em algo que o cliente valorize. Pode ser um aspecto do produto ou serviço, ou na distribuição, ou como transformar ideias em produtos vendáveis.

4. A liderança é efêmera. Com o tempo as lideranças se acomodam e passam a confiar nos escalões inferiores. Nesse momento, os principais gestores renunciam a sua responsabilidade  de garantir recursos  sejam destinados às áreas que oferecem grandes oportunidades e se afastam do setores problemáticos.

5. O que existe está envelhecendo. Os produtos e serviços de grande sucesso de hoje são frutos do trabalho de ontem. Nas palavras do próprio Drucker ,“qualquer decisão ou ação humana começa a envelhecer no momento de sua concepção”.

6. O que existe tende a estar mal distribuído. Drucker é categórico: 10% dos esforços de uma organização produzem 90% dos resultados. A regra se aplica a produtos, serviços, aos clientes e ã força de venda. A organização deve concentrar os melhores profissionais e recursos para produtos e projetos promissores.

7. Para alcançar os melhores resultados, concentre-se. Mantenha foco, evite ao máximo dispersar-se entre muitas atividades. Lembre-se da lei 10/90.  

8.  Não há resultados dentro da organização. Como dissemos: dentro da empresa estão os custos, fora estão os resultados e lucros.

Manter o passo  alinhado com o mercado é conseguir que os executivos, pessoal de vendas e outras áreas trabalhem continuamente junto aos clientes reais e transformem essa convivência em compreensão, decisões e ações.