Às vezes não vale a pena treinar

Eugen Pfister

 

O primeiro passo para subtrair importância ao treinamento é esquecer o real objetivo de se treinar as pessoas no mundo dos negócios. O objetivo não é aprender por aprender, nem adquirir habilidades porque é bom tê-las, nem desenvolver novas competências por que elas representam o último modismo gerencial.

O escopo do treinamento é melhorar o desempenho humano e organizacional. Portanto, seu sucesso não está no que acontece na sala-de-aula, mas no que vier a acontecer no dia seguinte.

O segundo passo é não dispor de dados sólidos e objetivos a respeito do desempenho anterior ao treinamento. Entende-se que não estamos confundindo opiniões, juízos, palpites e feelings sobre carências de treinamento com dados sólidos e concretos.

O terceiro passo para enfraquecer o poder do treinamento é deixar de definir a estratégia de transferência da aprendizagem e monitoramento do desempenho na vida real.

Imaginar que o treinando seja o único responsável pela aplicação do conhecimento ao trabalho é ignorar a força dos usos e costumes, do peso do ambiente de trabalho e da importância da liderança gerencial.

Ou seja, a irrelevância do treinamento para os negócios ocorre quando prezamos mais um evento isolado desse processo do que o conjunto e assim criamos o treinamento focado em atividades e não o treinamento focado em resultados.

O treinamento é uma atividade quando não somos capazes de comprovar os seus efeitos e dizer: “senhoras e senhores, comparem o desempenho antes do curso com o desempenho atual e vejam a diferença”.

A verdade nua e crua é que, se não dá para medir, não vale a pena investir.

O problema está aí e, no fundo, o grande vilão é o paradigma da sala-de-aula que tem dominado a indústria de T&D. Por melhor que sejam os cursos, os instrutores e tecnologia de ensino, a prova dos nove do treinamento repousa nos efeitos gerados nos meses e (por que não?), nos anos subseqüentes ao treinamento.

Isso é algo que os entusiastas do treinamento focado em atividades se esquecem. Encantados com o conceito de learning organizations (organizações que aprendem) eles ignoram que ela deve ser igualmente uma doing organization (organizações que fazem).

É como diz um pensamento Zen: “saber e não fazer ainda não é saber”.